美国知名投资家记者整理出来的风险投资的故事

2018-9-8 投资银行在线

序 言

风险投资是关于预测未来的工作。

新的商业模式及给社会带来的改变,起初看似模糊,随后变得比较成熟,开始看着眼熟;最后变得显而易见。

初创公司跟创始人是紧密相连的。试想下,一家没有扎克伯格的Facebook,没有乔布斯的Apple会如何?

我们讨论成功和失败的案例,并给出一些共通点。

我们发现,很多成功公司起步时,很不常规,不被人理解。大多数人觉得他们不会成功。

有些企业家有很强的直觉,去挖掘那些没人干,或即将崛起的市场。Groupon, Twitter,Facebook,Google都是这种情况。由于根本没人做这种买卖,所以他们碰到的竞争非常少,直到其他人注意到,这是一门好生意。另一方面,那种一开始,多数人都认为是好主意的生意,往往是风险等级最高的生意。

许多初创公司刚开始并不是为了创办一家估值上亿的公司,而是为了解决一些有意义的实际问题。创业者可以为少数人非常好的解决这种问题,并逐步的给更多人做好服务。创业公司一开始并不需要有很多的管理,只需要有一个好的团队,和与之匹配的市场需求便可。

创业者的个人品质包括,热情,聪明,诚实,坚韧,可靠,敢于冒风险,和正直。很多创始人都有一个好的合作伙伴,不单是技能上能互补,更重要的是他们有一起长时间共事的经验和历史。

关于团队,成功创业公司,往往会有30-40名左右的优秀员工,并且有一致的共同目标。创始人需要有人格魅力,把有本事的人吸引过来,共同去解决最困难和有挑战的问题。公司最初招聘的10-12名员工是最最重要的,是他们决定了公司的DNA和文化。

成功的初创公司,往往会对最初的商业计划,做极大的修正和改变。创业者对市场的需求有很深刻的理解,并做调整。

成功的初创公司,能非常快速的反应,迭代更新。去适应市场对产品的要求,快速的改进。

时机非常重要,很多初创公司由于做的太早,或太晚而失败。有些企业家还不愿承认。

对于初创公司来说,先发者优势,并不是真的那么特别重要,除非这种优势可以持续的累积。有些创业公司可能起步会比较晚,但是由于更好的解决用户需求和很好的执行力,而做得很成功。比如Google,其实是市面上第99种搜索引擎。这些安排还包括有Friendster和LinkedIn。

如上仅举了部分例子,接下来请看各章的访谈。

第一章 红杉资本 Roelof Botha

投资案例 YouTube, Xoom, Dropbox,AdMob

Roelof Botha曾是Paypal的CFO,麦肯锡咨询师。现任红杉资本合伙人。

问:打造成功初创企业最核心因素是什么?

初创公司要成功,需要很多好的因素同时出现。特别是技能和运气。

关键是动机要纯正。要能解决一些有趣的问题和需求,特别是让人感觉到不舒服的个人问题和需求。你创业的动机,不是仅仅想着要赚钱。(备注:本翻译中,会尽量避免“痛点”这个词,而用“需求”。个人认为“痛点”是一个流行词,经不起时间的考验,没能还原本质)

单纯想赚钱而所产生的驱动力是不够的。正确的心态是,我真的关心这件事,想把它做好。

例如有个移动广告开发商,早前苦恼,不能通过互联网营销,来支持他的生意。所以他自己开发了一个应用叫AdMob,去解决自己的问题,并最后成功的卖给了Google。

另外个例子是Dropbox,创始人带着优盘来回于公司和家之间,很不方便,两边电脑文件还不一致。他自己干脆做了一个集中文件分享系统。

初创公司要成功,前10到14个员工非常重要,决定了公司的DNA。

问:初创公司如何吸引投资人?

首先,关键是能很好的解决用户的需求,并把这个事能说明白。之后,我们会关注市场的潜力和空间。这个问题其实很难回答,投资人自己要有充分的知识储备,不然会对好的机会视而不见,无法理解,最后错过。

正因如此,好的企业家都很特别,他们有自己的见解。所以投资人要提高自身素质,在机会来临的时候,能理解他们说的话。

问:当初您是如何看上Youtube的?

时机非常重要。很多时候都是时机的问题,而不单是有创业想法。

回顾美国历史上,家庭宽带网络的渗透率。刚开始大家用手持设备来娱乐,后面逐渐在互联网上分享博客,图片等,最终自然轮到了视频。就算如此,我们也很难预测到YouTube会如此成功,在YouTube成功之前,早就有了Realplayer。

在很早之前,通过网页看视频是很困难的。

产品的内在价值非常重要。YouTube可以很容易的分享视频,非常方便。有些网站也能做同样的事,但用起来效果并不好。

我发现我很幸运,我早在Paypal工作的时候,就认识了YouTube的创始人。他有人格魅力,可以把优秀的人吸引过来。

问:为什么如Google,YouTube之类的公司增长得这么快?

关键一是市场的容量,二是产品是否能做得很好,有价值。

首先市场要足够大,这样赛道才会比较长。才有可能指数级增长,并能持续增长很长的时间。公司如果能够指数级的增长3到4年,公司就能变得很大。

另外一个是产品价值,和销售的问题。我们发现很多产品或服务,如要去主动销售的话,它的价值往往是不高的。反而是一些好的初创企业,是消费者主动想要去买它,不需要推销。比如说Google,YouTube,Dropbox都是通过朋友口口相传。

很多成功的企业家,如谷歌的创始人在成名之前,都像一条狗一样默默无闻。他们非常饥渴,想证明他们自己能把事情做好。与此相反,很多已经成功的企业家,却很少能够再次做出伟大的事情。

从无到有的去做一些新的事情,打造一家新公司,其实是一种很稀缺的能力。很多时候,人们仅仅是因为热爱它,去做了,所以把事做成了。

很多成功企业的创始人,是随着企业的成长而成长的。史蒂夫的公司做大了以后,找了很好的团队来做运营,同时也没有牺牲他自己的创造性。也有相反的案例,在雅虎公司的戴维德,他自己认为不是一个好的商业领袖,所以专注于软件开发,当好技术人员。

优秀等级为A的人,不想和优秀等级为B的人一起工作。

优秀的创业者,都有人格魅力,可以招聘到优秀的人。

问:创业和年龄有关系吗?

这要看情况。科技驱动型的企业往往由年轻人打造。因为年轻人的思想,不会太过古板,顽固不化。

与此同时,也有很多人在35岁到45岁之间,可以更加容易的变成一个企业家。

年轻人更容易打造一些消费品公司。因为他们能够很好的理解同龄人。如果目标客户是19岁的年轻人,那公司更有可能是被同龄人所创建的,而并不是49岁的人。

问:前10到15个员工的重要性和DNA

关键是他们真的想要解决问题,有这种热情和动力,满脑子都琢磨着这个事。甚至,他们会争取解决问题的机会,而不是简单想赚钱。

一些负面的态度是,不行,我不想做这个事情,我不关心。

一个人,有没有热情和动力,你是可以感觉到的。这些人有动力去改变世界,让这个世界变得更加美好。

问:你什么时候知道一个初创企业没救了?

这个问题很难回答。公司如何在经营中及时的作出反应和调整很重要。公司最开始做的事和后面的事不可能永远都一样。

卖产品和卖服务的公司,公司的DNA完全不一样。

一些企业家在面对困难的决定时会逃避,这是一个致命的错误。如果你还剩下六个月的时间做决定,你最好在三个月内就想办法解决。

问:你什么时候会考虑买或卖一家企业?

我们并不想赚短期的快钱。而是把眼光放得非常远,在长期的赛跑中获胜。我们喜欢长跑。

人会在短期内,去高估技术升级带来的影响,在长期中,反而会去低估此带来的影响。

最后,优秀的企业家专注解决问题,持续的解决问题。

创业的门槛变低了,以前要组织很多资源和力量才能创业,现在创业的门槛越来越低。

第二章 Mike Maples

投资案例 Twitter, Chegg, Digg, SolarWinds, ModCloth

Mike是Floodgate的合伙人,曾任多家公司高管。

Mike是投资人中的异类,他常投那种争议很大,被其他机构否决掉的初创项目。喜欢投那种非常固执,能把握巨大机遇的企业家。

问:为什么有一些初创公司会失败?

大多数项目命中注定会失败。科技型公司能成功普遍是意外的产物,且赢家通吃。

成功需要好运气、好技能和好时机。在任何一次时代浪潮中,只有非常少数的公司能把握这种机遇。

非常少数人能成功。风险投资的工作内容,是找出那种特别优秀的企业。如能在五年内找出一家伟大公司就足够了,其他小投资都不重要。

风险投资有很多策略,有些人想用低一点的价格,来换取80%的成功的概率,去赚取五倍收益。我绝对不会干这种事。

科技型公司的特点,会比较像达尔文的间断平衡理论。整个生态圈及其动物按照一定的规则慢慢进化,并在某个时间点,发生跳跃性巨大的变化。换另外一个例子,一场洪水把所有的东西都消灭了,新的物种重新适应新的环境,老的物种就此消失。

因为我投的钱每次都不多,所以可以去承担一些风险和争议很大的项目。

绝大多数最好的项目争议都很大,正常情况下,如和其他机构合作投资,根本通不过项目评审。例如Twitter,博客的发明人(他居然同时是博客+微博的发明人,没听错)告诉你,有一种微博客只能打140个字,使用的人会更多。听着非常可笑,不合逻辑。

我不认为连续创业者是一种好的品质和迹象。我认为创业者足够懂行,能突破常规,有深刻的见解才是关键因素。

我对成功的定义是,能否创造一个新的,突破性转变的东西,就好比达尔文理论中间断平衡理论所突发的新物种一样。

优秀的创业者总是有一种天然的直觉,知道这方法是否管用。对游戏的规则,感觉会非常好,并乐于挑战。

相信每一个初创企业都有接近过死亡边缘,如果你不带激情去做事,会很容易放弃。

什么叫激情?想象这句话,“我觉得此生必须要把这个事做好”。

我作为投资人,很多时候仅给一些资本上的助力,但我并不认为我是合格的导师。

我投出很多最好的初创项目,都是最快做决定时产生的,而不是那种花很长时间做尽调的。有时候十分钟就定了要投,当时我本能的认为,这是一个非常不错的项目,肯定管用,感觉就是这么回事。当看到优秀的创业者,我会舍不得让他们走出大门。

我的优势之一,就是有时我就是看着某样东西,然后感觉这个是一个很好的商机。其实一点都不复杂,也不需要特别的商业模型。这事听着就特别合理。

我总是擅长于发现一些新项目,或者称之为“变种”。当事物在变化的过程中,你很难去解释,它的来龙去脉。所以,你不一定能把项目逻辑说明白,正常人会听了当然会很不舒服。所以,我也要调整心理和压力,不强求短期能明白项目的逻辑。对于Twitter的投资案例,就商业逻辑的可行性,无法正常解释。

问:创业成功和年纪的关联度大吗?

年轻肯定是优势,可以7天24小时工作,他们还没有家庭,没有任何负担。所以往往特别专注。

第三章 Charles River Ventures,George Zachary

投资案例 Twitter, Yammer,Millennial Media

George Zachary是CRV的合伙人,曾在任天堂商务部任职。他主要从事种子和早期投资。

问:为什么有些创业公司会失败?

失败的主要原因是因为产品没有市场。这需要科学和艺术的判断。

企业家坚韧不拔的精神和激情非常重要。这样,他们会更好的去把握机会,而不仅是因为运气。

持续的、坚韧不拔的去改进和调整商业模式。能从客户处得到足够的反馈,或持续对产品进行A/B特质测试和改进。

关键是要去做有市场的产品。要有伟大的愿景,愿景还要明确,聚焦。单有远景,但不明确,不聚焦,产品肯定好不到哪去。

在艺术和科学之间,做产品更倾偏向科学一边(备注:没写错,作者写的的确是“科学”)。比如苹果手机,有很好的设计和人性化体验,这比更大的屏幕,更快的处理器,和更开放的接口要有优势。消费者在用手机时,更关注用户体验。

苹果公司真正的做到以消费者为中心。虽然近些年由于安卓的冲击,苹果市场份额有所下降。但最后,盈利性比市场份额要更有意义。

Facebook很成功,因为扎克伯格非常理解大学生的思考方式。他在做Facebook的时候,就以大学生的行为,思考和建立关系的方式,来设计产品。所以,这个产品从一开始就非常的伟大

问:天才产品设计师的背后,原因是什么?

主要是创始人自己非常理解要解决的问题。有独到的见解,和内在真正的激情,去把它做好。

或者换个例子,你只是简单的把你的想法,让别人去做,告诉他们这个东西要做得比Myspace,Friendster要好。别人并不会真的理解你的想法,更不会有独到的见解和激情。

好的创业者是产品狂人,比如苹果的乔布斯。对产品的设计和理解非常重要,比较懂得如何销售和做市场要重要太多。特别是由于互联网的普及,工作的重心更可以回到创新性更高的事上。

产品的分销,随着互联网的普及,已经不是一个大的障碍。只要你把产品做好了,让专业的团队去做销售,你完全不需要去担心销售和市场的问题。

举一个例子,以前打仗,将军要非常懂如何调兵遣将。调兵遣将和渠道销售有类似的地方。但在互联网时代,可以把部队“传输”到前线去作战。这等于用了一种互联网杠杆,让真正懂产品的人能把东西做好,并有更多的机会打造伟大的公司。

早在90年代中期。如果有人能够把产品做得很好,那他很可能不是的CEO,更可能是CTO或者产品官。

再举一个例子,苹果公司很早之前把乔布斯给驱逐了,并让斯库利来掌管公司。斯库利也许在营销和市场上,做得更好了,但在产品上肯定没把工作做好。不论如何,人们需要的是更好的产品,而并不是更好的营销和市场。

假设苹果公司没有了创新能力,所有的产品变得大众商品化,并在销售方式和定价上做文章,提高效率,公司会变得如何。

比尔盖茨在这方面走不同的路线。微软在销售和市场方面,就做得非常好,做到了非常艺术的程度。微软就是关于销售。

最终上天会眷顾,把产品做好的人。

问:你是如何去看投资项目的?

优秀的创业者往往能够打动我,让我觉得创业者,对他们所做的事,有非常深刻的理解和激情。

优秀的创业者能把事说得非常透彻,但说话的方式却非常简单,能用一两句话把事说明白。能很好的说明他们在干什么,为什么要做,且满怀激情。而不是像在做一个例行的PPT演讲。

优秀的创业者,可以让团队充满活力,让团队非常聚焦,知道要做什么。与此相反,如果不聚焦,也不清楚要干什么,那事情肯定办不好。

同时,如果创业者仅仅能把事情说明白,也聚焦,但是没有领导者魅力和愿景,员工也不会有激情。

要注意,领导能力和管理能力是很不一样的。一个常见的错误是董事会把CEO开除了,原因仅仅是因为他不是一个好的管理者。或许可以这么解决,找一个适合做管理的人来做总经理,有远见和人格魅力的人做CEO。

CEO和COO之间也有区别。CEO告诉大家需要做什么,更重要的是,要避免去做什么。

问:你是怎么去看创业团队的?

我会去关注创业团队他们的肢体语言,比如他们坐在一起的时候,有没有离的比较靠近。我会去感觉创业团队之间,是否能够背靠背,紧密相连,特别是碰到困难的时候。

之前看过一本书,暗示一个现象。一个软件公司所做的产品内容和构架,和这家创业公司本身的结构是紧密相连的,相关性很高。

一定要去看创始团队,而并不是简单看创始人本身。

我看的一个项目Yammer的创始人叫Daivd,是通过钢铁侠马斯克认识的。我对David印象非常深刻,并且变成了朋友。David喜欢胜利,超级好斗,和竞争意识,超级有趣。

优秀创业者的团队,像一个执行机器。

问:谈一下Paypal黑帮的情况。

Paypal的公司文化是,只接受和最聪明一起工作,内部高度竞争。

Paypal会一直雇佣最聪明的人,每个人也知道,他们必须去雇佣最聪明的人。员工非常有自尊心,这个自尊心也是由公司文化建造的。

后来Ebay收购Paypal,Ebay最大的错误是让Paypal创始团队离开了。他们离开后,Paypal再没变得更好。

就是让Paypal变得如此之好的原因。他们有最聪明的人在一起工作,强调内部竞争;在这种环境下,容易产生好的企业家。

问:你是怎么看待早期投资的?

当一个行业变得很热的时候,突然间你的视野会变得很小,注意力都到那边了。

马斯克说过一句话:“为什么大多数人花了他们所有的精力和时间,去解决那些很小的问题?”我认为他们是因为比较焦虑和紧张,因为风险很大,所以想用更安全的方法去赚一些小钱。

如果你是一个企业家,不管是大问题还是小问题,你需要一天工作14个小时去解决。这时候就取决于你的追求,是解决大问题还是小问题

最伟大的想法,从来不会得到一致认可。

有些人的使命感很强,必须要把这个事情做好。

如果大多数人都告诉你,这是一个非常不错的想法和商机。你要想一下为什么世界这么大,为什么还没有公司去做这个事。

伟大的创业者不会去关心什么,所谓一致认可的意见。伟大的创业者首先是想做一些伟大的事情,其次才是顺便赚点钱。这是正确的顺序。

在招聘的时候,必须由创业者去说服应聘者,让他们感到激情和无限的可能。这点人事部门是做不到的。

许多人都会有这种感觉,希望他的人生有意义。

如果创业项目,没能赚到任何收入,至少要有能赚到钱的潜力。

问:如何在短期内判断这个产品是否有市场?

在Twitter的早期,用户数量并不多。但用过的用户,都会再次使用,且频繁的使用。不会有用户说这个产品,一般,或中等偏上。他们要么觉得很喜欢,或觉得很烂。

问:作为一个投资人,有什么你希望企业家知道的?

每4000个被投项目里,有8个项目会脱颖而出,赚取行业内80%的收益。所以,我们只找有潜力到估值10亿美元以上的公司。数据表明,非常少数的公司,最终赚取行业内大多数收益。

举个例子,把Groupon,LinkedIn,Twitter去除以后,剩下项目挣到的钱,只不过是个零头。

结果是胜利者高度集中,因为他们的客户来自全球,赢家通吃。

你需要一个自带流量的捕鼠器(产品),不能依赖别人。

要尽量去做那种正确的大事,如果是大事,过程中偏差一点问题都不大。但如果你做正确的小事,那出出现偏差,很可能是致命的。

问:还有什么要说?

一,要有很好的,大胆的想法。

二,创业者要找对口的投资人,我能听懂你说的话。比如,我是搞科技投资的,跟我讲开餐厅,我肯定听不懂。

商业计划书要尽可能简单;

书面介绍材料都做不好的话,相信见到创业者本人面谈,也好不到哪去。

第四章 Highland Capital Partners,Sean Dalton

投资案例 Starent Network, Altiga Networks, Telica

Sean Dalton是Highland Capital Partners的合伙人,专注于高科技领域投资,并对VC中人性的考察非常到位。投中的很多项目都卖给了思科、苹果等。

问:为什么有些初创公司失败了?

接受失败是企业家精神天然+很正常的一部分。

部分初创公司失败主要有两方面原因。

第一,投资人已经看到非常明显的迹象,这个项目马上就要失败了,但他们还是继续去投资,去做重复的事情。此时,项目与其说失败,而是已经失败无数次了。很多时候,投资人和创业者都拒绝失败,即使这个项目已经失败了。

第二,当大家都发现项目已经失败了,他们会坦诚的交流,承认这个项目已经失败了,还是放弃吧。然后,继续去看别的项目和机会。对投资人来说,这种情况和失败,也许会更好一些。我希望,下一次项目成功和失败的概率在80/20之间,但很多情况下,我认为失败的概率会更高一些。

问:有哪些迹象或方法,可以验证最初的商业计划是否有效?

项目失败的迹象已经非常明显,公司内部开始恐慌。此时,大家应该坐下来好好谈,这个生意到底是为解决什么问题?客户是谁?我们到底怎么赚钱?

我坚信,还是让企业家和管理层们,自己去做商业计划和决策。但如果他们老是让我失望,没把事情干好,我就必须介入,做一些艰难的决定。

要查找原因,到底什么原因导致业绩不好,管理层有没有想出一个好的商业计划,继续往前走?这个计划是否能被衡量,或者仅仅是一个故事?作为投资人,我希望看到一个有说服力+可被衡量的商业计划。

投资人要能很好的理解创业团队的情况,真的和他们打成一片。然后,才能判断他们是否相信,他们做的+说的,是否有意义。还是仅仅是在碰运气。

创业公司只有真正懂自己在干什么,而且目标很明确+清晰,而不是随机多变的,才有可能成功+脱颖而出。

作为投资人,我希望管理层能给解决问题的方案,而不是简单提出一堆问题和困境

投资人有责任和创业团队打成一片,提出有用的意见,并质疑他们。

创业团队要准备优秀的商业计划,经过缜密思考,而不是开会前临时七拼八凑出来的。从他们的商业计划书,可以想象出背后的管理能力。

问:如何打造,估值上亿的创业公司?

要同时找到足够大的市场,并让优秀的创业团队去做这个事。

最终,是大市场本身,赋予了杰出投资人成功的机会。

聊一项目案例。我投资的一家公司拥有A团队,创始人非常勤奋+优秀。期间,创始人做了一些非常艰难的决定,因为文化不和,让一些早期加入的明星员工离开了。与此同时,公司发现介入市场的时机比较晚了。虽然公司做的也还挺不错。创始人重新根据市场状况,调整了业务方向。公司是非常优秀的,但离伟大的公司 + 投资巨额回报,还有很大距离。所以,最终我把该投资卖了。因为,要打造估值上10亿美元公司,需要同时具备优秀团队 + 大市场(包括市场的时机或时点)。

问:优秀创始人的特质包含哪些?

创始人要真的懂行 + 真有激情。所以,要多了解他们的过去,而不是简历。去问创始人,1)他们的家庭;2)改变他们命运轨迹的时刻;3)为什么找来我们投资人; 通过这些问题,知道他们创业的真正动机,所有故事能否说得圆。

问:优秀创业人的家庭背景,对创业动机有影响吗?

这问题没有正确的答案。我一般喜欢这样子的企业家:出生于贫穷 + 非常聪明 + 高度自我驱动。这是我看人的方法论。但答案的背后,关键是要搞明他们创业的动机到底是什么?成功对他意味什么?你永远不能教别人,要努力工作,这样说并没有任何效果。所以,能弄明白创业和努力工作背后的动机,就非常有意义。

如果问一个创业者,他努力工作和创业的动机是什么,要想很久。显而易见,他多半没有真的激情,想把这个事情做好,他的动机不足。

真正优秀的企业家,他的激情会从皮肤渗透出来,极具感染性。

我会赌那种真正有激情+ 意志坚定 + 很懂行 +肯努力工作的企业家。希望他所有的付出,最终能把市场机会完全把握。

问:一个创始人还是几个创始人真的重要吗?

一个创始人很难打造伟大的企业。如果情况这样,1)去问是否有一个很好的团队;2)我会去教创始人,如何去招聘很强的团队。然而,很多时候由于个人的自尊心问题,要做到这点并不容易。创始人很难打造一支A团队。

如果创始人的自尊心很强,可能会犯错,会不愿找比你更优秀的人,而去找平庸的人。如果你是A类人,你会找B类人,B类人会找C类人,情况变得越来越坏。

问:打造优秀团队的关键因素是什么?

我觉得招聘真的非常重要,需要花力气做好。与此同时,人的自尊心也会影响到他如何去招聘别人。新人会给企业添加新的DNA。

如果你在招聘人才方面真很在行,当员工没有好好工作的时候,你是可以感觉到的。

问:如何能够吸引和保留优秀的人?

要让员工感到做的事是有价值+ 自豪的 + 有好的结果。如果你做不到这点,他们迟早会走。

优秀CEO主要工作是负责好产品、销售和招聘。这三件事情如能都做好,就能打造一支很强的A团队。拥有一支A团队,能直接表明CEO也是A类。(CEO什么水平,就能吸引什么样的人才。如下面人不行,往往说明CEO本身不行。)

举例。Starent公司曾丢了一份大订单,很多人觉得此时CEO会找借口,但实际上该CEO坦诚的认为,丢订单错在公司做的不够好。公司内部进行了非常真诚的检讨。作为投资人,我认为该CEO具有一种,非常智慧+诚实,他承认和面对问题,并调整公司业务。我觉得这是很好的迹象,并追加了双倍投资(VC投资中有种策略叫Double Down,开始下下注,投的企业发展更好了,再双倍下注,好的给予跟多,帮助他们成功)。当然,了解初创企业不能仅凭直觉,要长期跟他们相处,了解他们努力工作的动机和方式。

问:如何判断一个新市场正在崛起?

我最终还是凭直觉和第六感。当然,仅凭直觉是不够的。

我会细想几个问题。当前最有可能发生的趋势是什么?你是否有足够的资源可以调动,去赢。和客户交流会很有帮助。我发现,客户会给投资人非常诚实+超级有用的建议,特别当你和客户已经认识的情况下;客户和创业企业都不一定会讲这么明白。客户的反应,往往能说明很多问题,包括市场趋势。

有时候就怕太早或太晚进入某个市场,是有迹可循的。如果一条狗没吃你撒的狗粮,而且旁边还有一大堆很肥胖的狗躺着。说明你来晚了,错过了进入市场的时机。很有可能已经有人,在市场里把狗都喂饱了。

问:如何判断,现在进入市场太早了。

如果要很费劲的去教育消费者,他们是错的,你是对的,很可能你进入市场的时机还是太早了。当然,消费者不也总是对的。

你对项目判断的正确与否,主要靠非常深度讨论+ 投资团队整体水平。

让我指望初创业的管理水平和市场时机能很好时,我更相信,好产品能自己说话,发光发亮。

当看到好产品时,客户肯定会激动,这是衡量产品好坏的一种指标。

问:在伟大产品和平庸市场能力,或平庸产品和伟大市场能力之间,这种胜算会更大?

两种情况都可能成功或失败。

如创始人是产品达人,我会去了解他如何搞市场。如他是销售达人,我会去了解他如何判断产品有没有用,好不好。通过访谈销售和产品总监就能回答该疑问。

有好的研发团队把产品做好很重要,但也需要把销售工作做好,公司才能做到最好。

硅谷是个好地方,这地方人能把产品+市场同时都做的很棒。

举思科为例。很多初创公司都希望被思科+苹果收购,为什么呢?这样做大有好处,思科有最优秀的销售团队,对初创企业帮助极大。思科工程师也许对市场人员信任还不够,但思科优秀的市场团队,一定会和优秀工程师团队非常愉快的相处。

招聘优秀的人,可以加强你原有优势,进一步推进公司的目标。

企业文化不仅告诉你要做什么,也包括不应该做什么。有些员工非常聪明但行为鲁莽,格格不入,会破坏这种文化,该开除就开除。

问:有哪三件事,你想让企业家知道的事?

你从VC拿的不仅是钱,也包括一个可靠的合作伙伴。

第一,我非常想知道了解企业家创业的动机是什么,他的过去+家庭等。所以企业家要坦诚的和我沟通。企业家和投资人之间的信任+开放+坦诚的关系至关重要。

第二,初创企业有很好的招聘能力至关重要,等同于造血能力。但公司在招聘方面碰到困难的时候,这是一种不好的预警+迹象。更差的情况是,优秀员工流失了,那公司肯定有较大的问题和困难。

第三,初创公司一定要非常诚实告诉投资人公司的真实情况。毕竟,市场+技术+所有的事永远在变化中,不可能我们投资的企业没有发生任何变化。所以坦诚沟通很重要,我希望了解企业目前真实的状况。

第五章 Zoosk,Alex Mehr

投资案例 Zoosk

Alex Mehr是婚恋网站Zoosk的联合创始人。之前曾是NASA科学家。

问:你是如何想到做一个婚恋网站的?

最早并没想做婚恋网站,而是因为想做点事,所以先做了一个投票网站。我隐约感市场机会很大,但还没彻底挖掘。之后,我开发一些工具,从Facebook收集了大家的照片,让用户来投票。很多人喜欢看这些照片,并在调情。此时,我意识到网络婚恋市场很大,赶紧做一个网站Zoosk。

问:你是从哪年开始做Zoosk的?

2007年开始做。但当时市场上已经有两个非常成功的婚恋网站,eHarmoney和eMatch。

对婚恋网站而言,用户数量、规模和关系是关键。用的人越多,竞争力越强,越难被取代。所以,正常情况很难和eHarmoney和eMatch竞争。

问 你是怎么想到首先要做投票网站的,过程如何?

首先,我们团队内部讨论,最终决定做投票网站。因为,有现成的团队和技能,其实就我们两三个人,来做这事。

我们以很便宜+快的方法去做产品。如失败,就马上尝试其他方法。开发过程很短,一个月就上线了。说实话,我们也不知道用户在什么场合下,会使用这款产品。然而,我们很快发现,客户在做“小组问卷调查”工作时,会用到我们的网站。很快,我们赚到第一笔收入300美元,钱虽少,但足以证明产品是有用的,我们可以找VC要钱了。

如果消费者不喜欢和认可一个产品,不管我们认为或感觉产品如何如何好,都是没用的。

理想情况下,我会尽快把产品原型做好,并让消费者来试。这样,才能尽快找VC融资,好让我们有开公司的感觉,并有资源做更多事。

考核开始试用投票网站,但用户不多,看着不像会快速增长的样子。总之,先把公司运转起来再说。

我们在想投票网站盈利的方法。投票软件免费,但每次投票数量超过50个,要收5元服务费。

问,你是说免费模式吗?一定功能范围内免费,超过后收费。

是的。以Zoosk为例,用户可以搜索别人的名字和照片,但需支付3美元才能看到个人资料。很快,我们一天就赚了850美元。

我们做事的方法,取决手上有多少资源。由于大家的子弹都有限,一些人就算有好的想法,也不会去试着开枪。做投资有点像射击,很多人花了很多精力,射出第一枪。如没中,接着试第二、第三抢。直到找到感觉。

互联网创业的优势是可以快速试错,节奏很快+ 成本很低。如不会用这个优势,那最好不要做互联网创业。

问:你是如何挑战eHarmoney和eMatch的,看着几乎不可能成功?

婚恋网站Zoosk上线后,经历了多次重大调整。在投票网站的基础上,我获得很多新用户,数量多到一定程度后,我们就有资格去改变游戏规则。

现在问题变为,我们如何增长得更快,如何留住现有用户,如何变得更好。这取决于市场需要我们做什么。最好的方法是直接把产品丢到市场去试,看市场反应如何

Zoosk增长很快,我想尝试付费模式,但不知是否可行。同时,也不想就有业务模式做一个非常激进的转变。因此,我们先选澳大利亚来试。而不是美国或英国,因为这两个国家,对我们来说太重要了。

我们花一晚上,设计出一个预付费模式页面介绍。第二天开始,用户需加入收费会员才能正常使用所有功能。有部分网友抗议,但很快平息了。我们的对策是,原用户继续提供免费服务,新增用户才收费。(丁敏备注:Whatsapp也用同样方法,从某年开始,老用户继续免费使用,新用户每年需支付1美元服务费)

到2008年,我们认为这种收费模式是可行的,并全面推广开。收费模式会导致部分用户流失,所以,有时我会感觉日子难过,感觉这个网站最后可能不会成功。

生意中一些最根本的道理是相通的。无论产品吹得如何好,如果不赚钱,肯定就有问题。我不希望变成那样。我想持续的改进产品,从日常经营中赚到钱。

当在澳大利亚的收费模式成功后,就陆续在其他国家推广开。

我想过许多商业模式,绝大多数都失败了,仅极个别成功,并变成现在的商业模式。简单说,在客户中去反复的试,看能否成功。

要把想到的商业模式,在市场中检验。仅仅去问客户是否喜欢,他们的回答和行动是两码事。因此,客户小组座谈,往往不是了解真实需求最好的方法。

用钱投票最可靠。客户会买或不买你的产品,是最好的反馈。要比问客户想或不想买,反馈质量要好很多。这是唯一的办法,知道你的产品是否真的有用,并有人肯付钱。

如果乔布斯仅仅介绍iPhone如何好,相信没几个人会理解iPhone到底好不好。直到客户真的用上了iPhone。

小公司唯一的优势,是能快速反应+ 改变。设身处地的想,如果你是Match的CEO,商业模式很成熟,按季度的节奏来执行商业计划,要快速反应 + 改变是很难的。

很多大公司不善于改变。当市场趋势有了较大改变,大公司是最容易被狙击的。

当整个市场环境趋于稳定的时候,大公司非常有优势,很难去击败他们。因为,大公司非常擅长他们所做的工作。就拿Match来说,已经做了15年了,优势非常明显。但当整个市场环境和趋势发生(丁敏备注:Zoosk依赖从Facebook获取的海量用户流量,为建立婚恋网站Zoosk快速建立了巨大的用户基础)较大的变化,我这样的小公司才能从不同的维度,相比Match有绝对的优势。

婚恋网站Zoosk成功的背景是,依靠Facebook为代表社交网站的崛起。Zoosk的互联网效应很强,客户会邀请朋友加入,用户的参与感会增加平台的价值和粘性,最终离不开我们。

我们必须在获取用户的经济性方面打败Match。除非你有非常多的用户,多到用户间能很好的找到合适的情侣,提高匹配效率,否则很难击败Match。

Match在积累用户方面做了15年工作,要达到这样的用户规模很难,而且很贵。此时只有两种方法。第一种方法,融资4000万美元,做一个Match翻版。没有投资人会去做这种傻事,因为市场费用会高达4000万美元,且一开始用户的转化率不会太高;用户没到一个量之前,网站都不会赚钱。就算拿到融资,我们肯定没Match做的好。因为,Match有很多老用户,学习和进步的速度肯定比我们快。eBay有很多买家和卖家,Match有很多男孩和女孩。

第二种方法,新建立生态系统的用户会排斥其他竞争对手。我们可以从新的生态系统中获得很多用户,例如从Facebook。由于从Facebook获取用户的成本极低,此时,我们就可以改变游戏规则。我可以用很低的成本获取和Match一样多的用户。我们的互联网效应很明显,并起到两个作用。一,防御新的竞争对手进入;二,让我们有足够的资本(用户数量上)和Match竞争。

问:如何让公司快速成长,举一些例子?

主要通过快速迭代更新。我会去试一些新的想法,并尽快让一小部分用户参与测试。如效果很好,就全面铺开。

关于招聘人才,我会把工作理念和应聘者沟通。应聘者至少应表现出,不能固执于他们原来的工作方式,并和我们一起改变和成长。

关于招聘技巧,我通常会“丢一个球给他们,看他们的反应如何”。问出其意料的问题,和他们职业生涯不相关的问题,看情况会如何。例如,对市场人员,问需要多少个乒乓球才能把一架波音717飞机装满。看他听到和原本专业不相关问题时,是否会生气,观察他是什么类型的人,是否真的享受工作,思想上是否懒惰。

对于互联网公司,经常发生没有流量或收入的问题。有时,产品或商业模式上做了一些调整,情况突然就变好了。这是互联网公司的普遍状况,这种情况很少在传统公司发生。

有时我会做一些很大改变,从免费转到收费模式。或做一些很小的改变,如调整收费价格。其实就两个问题和选择:短期/赚更多钱/更多用户? 长期/赚更多钱/更多用户?

有时我也吃不准,会先拿10%的用户试24小时或6小时,有时2天,但不会超过1周。看看收费效果如何。

我也很想知道长期收费效果如何。所以,短期如果10%的用户测试效果很好,会向剩下90%的用户全面铺开。但还会保留10%客户,在原有的收费模式里,等2个月看看,那10%的用户反映如何。

有时会发现,短期内有用的一些方法,在长期内会伤害到你。

在产品定价时,一要靠直觉,二也靠量化的方法。对于量化的方式,很容易能找到客户数量 vs 盈利最佳平衡点。但我建议,最好定在合理价格偏下10%,来赢取20%更多客户。例如合理定价在20-30美元之间,就向下调整10%到19.95美元。

向客户收费前,应想明白能为客户提供多少价值。

要注意平衡。如果你太早收费,同时没有提供足够价值,客户肯定不会付钱,并离你而去。如太晚收费,同样,客户会在产品生命周期的各个阶段,慢慢的离你而去。那时候你选择的余地会非常小,最终抓不到90%以上本应得到的收入。

所以,不要太早或太晚向客户收费。更多时候,答案在这两者之间。http://Match.com没这问题,并一开始就实行会员制收费,而不是Premium收费模式。

问:能再举个例子吗?

Skype是很好的案例,开户就免费给2美元,可打几分钟国际电话。这样既具有体验的便利性,也有一定门槛,但不高,是一个非常好的平衡点。试想换另一种情况,Skype开始就问你收10美元,可打30分钟;或完全免费试用100个小时,用户肯定用不了这么多。最终导致推广和盈利模式很差。

问:说一些成功互联网企业家的特质。

我见过一些非常优秀的企业家,能同时扮演好领导者和管理者的角色,或扮演好个人贡献者(Individual Contributor)和普通员工的角色。

比如,Amazon的Jeff Bezoa,有时会做装卸工的工作。他常说:“我想要知道这个岗位的工作究竟在干嘛,如何才能把工作做到更好”。这时有两个方法,要么你作为CEO,请咨询顾问来帮助了解,并做一份上白页的ppt报告。要么,自己亲自去当几天仓库管理员,得出自己的经验体会,解决问题。这样看问题的角度自然会不一样。

很多时候,CEO会被管理事物本身埋没。一个优秀企业家,不仅要做CEO层面的事,也能像普通员工一样,做具体细节的工作。这样,才能有更多视角,知道具体发生了什么,这种方法非常有效。

我每周花两天在一些具体操作性的问题上。我和市场人员讨论产品问题,和产品人员讨论市场问题。有时直接去做客服人员的工作,直接回复客户的电子邮件。管理人员常犯的错包括,太过于关心管理问题本身,而看不到一些细节的,操作层面的问题。

问:如何去建立持续的竞争力。

分两种情况。第一种情况,你很幸运,已经创办了一家有竞争力的大企业。一般来说,你不需要担心,只要持续的把事情做好做到位便可,有小错误及时调整和改正。但要小心一种情况,就是当整个市场环境出现了巨大的改变,如消费者的行为,市场的偏好等。(丁敏备注:早些年,很火的钱柜KTV,就是由于消费者习惯,发生了很大的变化,导致没落。)

第二种情况。对于行业准入门槛很低的行业。产品和服务要做的非常好,效率要特别高,例如便利店。我不喜欢这类行业。但如你正在这种行业,务必要很有效率,运营能力要很强,所有工作都要做的很好,才有竞争力。举例,你开一家汉堡店,你的邻居也开了一家,味道还更好一点,那你就麻烦了。你只有建立品牌,更好服务,更好体验,更好味道才能胜出。

问:谈谈你知道的一些伟大公司

Google是一家很伟大的公司,垄断了90%的市场。跟他对着干非常困难。他有杀手级的搜索引擎产品。

Google Lab总裁Eric认为应该从每年开发的上百个产品中去筛选出一两个能够成功的,并且在体系内推广。这就是如何去建立一个伟大公司并且持续成功的方法。

问:很多创业者想融资,有什么建议给他们?

如果你很幸运,有项目靠运营好也能赚钱,那一定要把它干好。

我最初创业时,第一次融资也非常艰难。但当公司开始赚到一些小钱,我发现情况(融资)就变得容易很多。我们每天能赚200美元,足够支付开销,我们也不一定需要融资了。所以。创业者在融资之前,最好确保公司已经赚到一些小钱,能够活的下去,再考虑融资。

创业者正确的态度应该是,我们的项目运营的情况很好,能赚到钱。融资的目的是用于加快项目成功的速度。VC肯定非常喜欢这种企业。

初创公司一定要想明白项目赚钱的方法,不然VC是帮不了你的。

此外,我的经验是,越是感到绝望或越需要钱,情况就会越糟糕。正确的态度是,这个项目迟早会成功,绝对不会停下来。

我之前说的这些态度不是装给VC人看的,而是对你自己的。是在任何情况下都应该有的态度。

错误的态度是,这个项目很棒,为了做好,VC需要给我一千万美元。如果融不到一千万美元,这个项目就没法做好,执行不下去。这种项目是千万不能投的。

最后,不论发生什么,这个项目肯定能赢,至少早或晚,快和慢的问题。这才是正确的态度。

第六章 Idealab,Howard Morgan

投资案例 Overture/goTo, Citysearch

Howard Morgan是专注于互联网早期投资,案例包括Overture/GoTo(被Yahoo16亿美元收购),Citysearch(35亿美元IPO)

问:为什么初创公司会失败?

第一,客户不买。第二,产品做好后,没钱推广。软件企业普遍存在这种问题。

由于人的习惯很难改变,所以,有时产品做的太好也不一定能成功。例如,Beta比VHS各方面都好(两种不同的磁带标准),但改变客户的习惯很难,最终Beta还是没成功。比Facebook要好的网站也有,但由于Facebook的互联网效应很强,所以只剩下Facebook成功了。

问:什么样的初创企业比较理想?

有过创业经验 + 已经成功的企业家去做初创企业是最好的。

要争取那种很大的现存市场。从竞争对手中抢走10块,并且自己赚到1块。想象下媒体行业,从传统电视广告商抢走10块生意,客户转来自己的互联网广告公司,并赚到1块。

我们公司让市场变得更高效,消灭所有中间人+ 间接市场费用,且对手不能轻易模仿你。就像Netflix抢走Blockbuster,Amazon抢走Circuit City的生意一样。

问:怎样挑选初创公司和市场?

说两点,第一,能看到问题,并提供解决方案。先看需求,再看市场大小。如果想做一家估值10亿美元的公司,就要找到一个10亿美元的市场。

第二,最好是抢夺现存市场,而不是去创造一个全新不同的市场。因为现存市场有足够多的需求,和对问题的认识。我们知道汽车市场有多大,但很难确定太阳能市场有多大。

在选择新市场或现存市场时,我们争取同时把两个市场都做好。但我认为争取现存市场会更容易些,因为我们更了解这块的客户。

时机很重要。好的创业点子要碰到好的时机和足够大的市场才能成功。

问:创业中的先发优势的重要性是否被高估了?

确实如此。Google和Facebook都不是第一个搜索或社交网站。对互联网创业而言,你不一定是先行者,但也不能来得太晚。应该是介于这两者之间。速度很快的跟随者(fast follower)会容易成功,但如果对手的互联网效应很强,后来者就难以成功。例如,Foursquare有一百万用户,有可能被打败。Twitter有上亿用户,互联网效应显著,就很难被打败。

简单说,先发者优势并不是很重要。主要取决于先发者的体量有多大,其次,互联网效应有多强。

虽然很多产品开发要3-5年,但我不想要等这么久,才能推向市场。我希望产品能做到差不多好用,到能推向市场的程度便可,在市场中去检验它是否有用。用尽可能便宜的方法去快速试错,对创业大有益处。

开发产品,做到差不多好用,不需要完美。花个5万做个产品原型先试试,而并不是100万做到非常完美。同样100万,足够你去试20次。

我喜欢那种有回头客的公司,有足够粘性。而不是客户用了一次后,以后再也不用了。

我不想要那种只会打价格战的互联网公司。要给客户提供额外的价值,因为单靠价格本身是很难胜出的

问:如何判断一个市场是太早了,还是根本就不存在?

快速做出产品原型,并放到市场中去试,看有没有用。例如,我曾做了一个汽车直销CarDirect网站,我也不确定客户是否会在网络上花2-5万美元买车。当然,很快就廉价卖出了五辆汽车。

要看客户是否真的会买,而不是简单问客户是否愿意去买。让客户用行动说话。

互联网创业的门槛很低,但对于太阳能及绿色能源的项目,门槛并不低,要投入上百万才知道有没有效果,而且趋势很难预测。对绿色能源的需求肯定非常巨大,但只有把成本控制在合理范围内,这种需求才有商业价值和意义。

很多时候,那些创造出新产品和流行趋势的公司,都不是最终的赢家。Myspace vs Facebook就是例子。

大多数时候,VC不是在市场最火热的高点,就是没有赶上热点。同时,一个行业,例如当前最火的Groupon团购网站出现了,VC每月还同时收到12份做团购网站的计划书。说明当前的热点和时机已经晚了。

当一个想法已经众人皆知,且很多人在做,要投出好项目是很难的。除非企业家特别优秀,我才有可能会投。(丁敏点评:如果别人已经在做一个项目,你去简单抄袭模仿,且没有特别好的做差异化,赢的概率会指数级的下降)

Google其实是市场上第99个搜索引擎,是后来者,但做的与众不同。Google把搜索相关性做到了最好,而且,搜索速度极快。客户对搜索速度也很敏感,所以,Google干脆把网站做成白色,几乎没任何修饰。

除了产品的实用性+ 速度外,设计也很重要。苹果的设计很棒。好的设计能体现产品质量的好坏。

当然,也有例外。Craigslist + Ebay的设计很糟糕,产品做的很次,但公司也很成功。我觉得本质在于,他们的功能就是“集贸市场”。对集贸市场来说,只要有足够多的客户和商户,就能互相强化,让平台变好。

对于互联网产品,性能的可扩展性很重要。Twitter早期时,随着用户数量急剧增加,系统稳定性一直都有问题。但还好,Twitter的本质就是“集贸市场”,有足够多用户后,Twitter变得越来越成功。

问:谈谈关于招聘人才的心得

我只会招最优秀的A类员工,因为A进来后,招更聪明的人加入。A往往有激情,并会传染给他人。如果很长时间都招不到A,我会再多等,就算工作任务很重,也会让团队加班解决。因为,如招B或C类员工,以后要开除他们是很痛苦的。

我们非常看重正直的品质。比如说,当发生了坏消息,A会说:“我认为X应该发生,但却并未发生。因此,我们应该想别的办法,并给出方案。”相反,有些人就会隐瞒事实。正直和激情可以造就一个领袖。

相比年纪更大企业家,二三十岁年轻创业者对科技和信息更敏感,更有可能打造伟大的互联网企业。因为,他们收到家庭生活的束缚更小,愿意每天工作28个小时。当然,对于传统行业,这种结论就不一定适用。

把连续创业者和初次创业者进行比较,连续创业者再次失败的可能性会低一些,但取得伟大成功的概率并不高。

执行力很重要。多个团队去做同样的事,执行力最高的更可能赢。执行力的内涵包括,速度+ 很好的产品设计 + 市场能力。

对于互联网和科技公司,做市场更像是在营造一种影响力。拿Tweet举例,市场推广策略是,我们在同一天内,同时在21家主流媒体上做宣传,包括New York Time, TechCrunch等,一夜间,业内所有人都会知道Tweet,市场推广效果就很好。当然,乔布斯绝对是这方面的高手,在产品发布前做好保密工作,制造悬念。

人们更相信朋友的推荐,而不是广告。

问:你是如何看早期项目的?

回头客是关键,看新客户每月有没重复购买的行为发生,这很能说明问题。

新的互联网公司最终都面临竞争和产品同质化问题,为保持竞争力,需要尽快垒高互联网效应(规模效应),并添加一些有用的功能。

我会关注初创公司是否有能力,把现存竞争对手赶出局。是否能容易的把客户夺过来。

我会看一些指标和重要事件。如产品发布的时间,各阶段用户数量、回头客数量等。

我们最终还是要投一些伟大的企业,能赚取很多现金流,拿退出渠道就会很通畅。最终,企业现金流才是关键。

投中Google是非常罕见的事情,这种事情很少发生,无法计划。

保持好奇心,对事情的敏感度,对生活中碰到困难和问题的深刻认识,创业者是如何去解决的。这是做VC投资的关键。

第七章 Tim Draper

投资案例 Baidu, Skype, Overture, 

Hotmail, Parametric, Focus Media, AdMob

Tim Draper是Draper Fisher Jurvetson的总监,病毒营销概念的发明人,专注早期投资。

问:为什么初创企业会失败?

钱花完了 + 没有精力了。企业家要想法让公司活足够长时间,直到被客户注意到。

团队相处不愉快时,要引起警惕。如仅因为个人问题相处不愉快,那还能接受。但如果同事之间猜疑对方的水平和能力,问题就麻烦了。

企业家创业的动机必须要纯粹。他们真想做一些事,去改变市场和游戏规则,让世界变得更好。仅想赚钱和名誉是不对的,动机不纯,会导致失败。

运气差也会失败。

问:怎么投中Hotmail的?

有运气的成分。当然,后期我也提议让Hotmail团队用病毒营销的方式,加快产品推广速度。

Hotmail的成功,有运气和团队给力的因素。不管怎样,团队真的非常好 + 自信 + 乐观 + 聪明,是团队创造了成功。

当时,我不认为会如此成功,我只是在投优秀的人。当然,我也认为电子邮件很重要,特别是基于网页的电子邮件系统,会更容易在跨平台间使用。

问:怎么投中Skype的?

我发现一个趋势,VoIP技术会让语音的传输发生本质改变,颠覆传统电话行业。

伟大企业家非常自信,有人格魅力,专注所做的工作。他们不仅仅在乎钱和名誉,更在乎有更好的方法可以改变人们的生活。我会投这种企业家。

创建企业是一种技能,而改变世界是一种使命,人会被使命吸引。

一般来说,两个及以上合伙人创建企业更容易成功。也有例外,百度是一个人创建的,当然,背后有一个很好的团队。Skype和Hotmail是两个人创建的。两个人比较合适,能互补技能,且互相信任对方。

颠覆现存市场要比发现一个新的市场要好。例如Skype通过互联网技术颠覆AT&T

时机对初创公司并不是特别重要,但对VC投资人很重要,投早投晚都会有问题。

Google也是较晚面世的,也获得巨大成功。Facebook也很强大了,但并不意味着社交网站机会的终结。要知道Facebook之前还有Myspace, Friendster等都很大,还是被干掉了。

执行力比时机要更重要一些。

相比大公司,小公司如能用好最新的技术,就会有很大的优势。

伟大企业家,他们激情溢于言表,他们谈到要做的事情时,会非常兴奋。

二三十岁的企业家要比年纪更大/更有经验的企业家,更容易打造伟大的企业。

A类团队会表现出一些特质,例如,他们会信赖同伴的能力,共同协作,把工作做好。

创始人一定程度上给大家做了一个榜样,也是一种标准。如创始人爱抽烟,那很多人都会抽烟。喜欢运动,很多人都会运动。喜欢开玩笑,很多人会开玩笑。团队会模仿创始人的行为,就算不会模仿,也会被影响到。创始人的作风,会影响到品牌,如何对待客户+供应商+员工+股东。

如创始人很狡诈,那招聘到的员工也会差不多,公司迟早会完蛋。

如创始人是个很好的工程师,那也会招聘工程师气质的人。如果这时不能很好平衡,公司容易水平变差。

如市场营销做的非常好,效果会比更好的产品要好。

经营出问题的初创公司症状包括,花钱太多+ 招聘员工太多 + 客户不用他们的产品等。

第八章  Chegg创始人  Osman Rashid

Osman Rashid是Chegg(最大的教科书租赁网站)创始人。

问:是什么促使你变成一个企业家的?

我喜欢用新的方法解决问题,不随大流。没有束缚,不官僚的环境里,才能把初创公司做好。

企业家可以看到问题,那些没人在解决的问题,并自己先做起来。

企业家非常激进,愿承受很多风险。

初创企业失败概率肯定比成功要高。你要有信心,可以赢+ 知道赢的方法。创业点子应该和你个人需求和利益有关(personally connected)

要相信你做的事,才能说服你的投资人和员工,才能全力以赴把事做好。兼职创业肯定不靠谱。肤浅的努力工作和拥有真正激情,还是不一样的。

要破釜沉舟。我做Chegg时,放弃了高薪工作,有两套房贷和两个女儿。妻子说我疯了。

个人的风险偏好和他早期经历有关系。随着年纪变大,会影响做事的态度。我早期乐观的心态和愿意承担风险的心态,塑造了我。

我讨厌公司政治。公司变大,这种人和事都会发生。大公司很多产品或流程上的破事,就是因为公司政治引起的。

招聘方面,及时开除掉占着茅坑不拉屎的人。这些人会浪费其他人的时间,这很不好,及时开掉。

试图在黑板上画图,想点子做产品。这种方法太过逻辑性,不够感性,是想不出什么好产品的。这样去做,你不会有激情。

创办初创公司需要激情,是激情让你度过艰难的日子。当然,你必须要相信所做的事。

回顾那些成功的案例,发现最简单的点子往往是最伟大的。

大公司很难想出好的点子(idea),喜欢在黑板上画各种逻辑图。他们想弄出一些点子,去套他们的战略和框架。等于在点子外套了一个盒子。正因如此,大公司要创新是非常困难的。

好的产品或服务,需要和你个人的生活有关,首先是在解决你自己的问题。当我读大学时,我发现学生要买教科书是费劲,这也是我自己的问题。(丁敏备注:国外新教科书特别贵,而买二手教科书很不方便,要跑去学习公告栏)

现在的Chegg,其实是创业初期的B方案,而不是A方案。A方案是做一个类似Craigslist那样的大学生版跳蚤市场。但最终B方案成功了,做教科书租赁生意。

最初,校园内二手教科书买卖市场非常低效,我用互联网技术解决这个问题。

客户在使用产品时,只会给你两次机会。

学生花100块买的教科书,最后二手只能卖10块。我想到模式,类似Netflix那样的租赁教科书模式,学生可以节约很多钱,并解决需求。

我们花时间验证,客户是否真的会租教科书,能否及时归还。会犯错,及时改正,快速迭代更新,因为这个需求量很大,增长很快。

创业的几个建议。1)要和大公司有差异,做不同的事;2)做你熟悉的事;3)找到核心问题,解决问题。

Chegg团队很优秀,最初只有7个人,但做了35个人的活。

Chegg能成功,时间点很重要。如早个七年,技术上不可行,当时还没云端服务。现在创业要比以前容易,因为有很多现成的工具,而更早之前都是障碍。

我们用足了互联网的好处,并把这些好处整合好,卖给客户。我们最大限度的用好数据,找出客户要什么书,如何定价,如何运输,如何创造更好的用户体验。

执行力非常重要,可以树立起竞争力,让竞争对手不敢来搞。

在市场推广主要靠口口相传。97%的客户会主动推荐给朋友。其中,有54%的客户推荐给五个以上的朋友。

最大的挑战是第三方物流,有时服务品质无法控制。有客户投诉说没收到,我们马上寄出第二本,无需理由。

我们团队很小,但非常有激情。我们不怎么睡觉,一天工作18个小时。我们不玩公司政治,仅仅拥有同一个梦想和激情的团队。

招聘方面,找有激情的人。能持续学习和适应的。同样错不犯两次,能解决问题。

态度非常重要。坏的态度有传染性,影响别人。

正常情况下,我参与所有员工面试。当然现在公司变大了,也不能全做到。但我信任我所招聘的人,让他们去招聘,我也放心。

招聘中一些不好的迹象,就是应聘者说太多,听太少。你不是好听众,就不能很好的解决问题。

项目管理方面的经验。有时一些同事板着脸,项目碰到问题。我会和他说,项目会继续推进,这是一个长期项目,所以想一下当前最重要的三件事是什么,把这三件事先做好。

我的朋友都在用心工作,他们也希望有一天可以直接把房贷还掉。我有责任确保朋友得到应有的回报。这也是我努力工作的原因之一,想帮助员工变成百万富翁。

领导力的体现之一,就是确保团队最终能够获得好的回报。

在管人方面。我理念是,如要开掉某个人,就要他们要知道

- 他们确实没有做好本职工作。为此,我首先想到是检讨员工的上级有没有把管理工作做好。很多时候,是管理层没有把员工放在合适位置,确保员工可以做好工作。因为,最初招聘时,就是让他做某项具体工作,所以既然通过面试,他就应该能把事情做好。所以,我会问他的上级,到底做了什么工作,让员工可以获得成功。

公司前12个员工非常重要,决定了公司文化。这是公司的基础,他们更容易成为未来的管理层。

我们公司有一个传统,每周五有例会,大家会坦诚+透明的交流公司目前的情况、未来计划、各个项目、点子。把事情都说明白,让大家都知道情况。我会这样去做,因为我信任大家。

我也会告诉员工,如有泄密,以后就不会有这种例会。大家都很珍惜这种例会,从来没泄密发生。

第九章 NEA合伙人 Harry Weller

投资案例 Groupon, Opower

Harry Weller专注消费行业早期投资。对创业团队人性理解很深。

初创公司失败的原因很多,外部因素包括市场竞争或趋势发生变化。我认为常见的错,包括企业家没有把愿景(vision)很好的变成行动。

当团队不想做得更好,或没有意识到可以做的更好,就要警惕。

做企业,最终看人是否用心。技术和产品风险可以控制,但人的风险很难控制。

看项目千万不能忽略最重要的因素,就是人的因素。

PE是财务工程师,通过杠杆和估值控制风险。VC通过帮助打造公司来控制风险,而不是通过估值和条款。

VC投资人和企业家之间要保持开放沟通和信任,不然就不值得去冒风险投资。举例,我想电话联系孤岛上的某人,如线路掐断了,你自然无法联系到他,也无法提供任何帮助。

很多VC并没帮助打造公司,他们只是在掷骰子,用资本赌博。真正的VC应该像服务商一样,帮助企业打造公司。

企业家对VC应该公开透明,前后一致。企业家非常乐观的性格很重要。

企业家应该以愿景为向导,而不是控制欲为向导。

企业家最好有点人格魅力,会容易招到好人才。如果不具备人格魅力,至少要招有人格魅力的人来帮你招聘。

VC投资人在投企业时,也在那事业作为赌注。压力很大,相当于把自己的部分事业押宝在企业家身上。因此,如果不了解企业家的想法,不知道他如何工作+思考,怎么会去投它呢。

Groupon是个很好的例子,有三位共同合伙人。我非常知道他们的想法,非常专注于打造真正的生意,在目标和愿景上也足够灵活。Groupon这个点子并不新颖,但我很喜欢团队去执行的方法。类似于建立一个呼叫中心,把所有的小商户都联合企业去卖汉堡。我非常了解这个团队,并下了很大的赌注。所以即使风险看似很大,我也感到很轻松。即便刚开始时,他们仅仅有个点子和愿景,还未找到清晰的商业模式。

另外一个项目叫Opower,这种项目放很多VC都过不了会,但由于我很了解企业家,所以我认为风险被高估了。

做互联网企业理想的状态正好相反,会把客户从互联网拉回现实世界。如你做到,市场将高达7万亿。

伟大的企业家,绝不仅仅是指日常管理事物,或关系不大。关键是要能实现愿景,而不是简单作做CEO。两者做得的很好的人很少,比如比尔盖茨和扎克伯格。但我不认为扎克伯格真正的目的是想当一个CEO,他仅仅是想把他的愿景变成现实,开花结果而已。

一些很知名的CEO,年纪都小于35岁,他们中没人说最大的梦想是成为CEO。但他们正好是合适的人,去做这些事,实现他们的愿景吧了。

当公司的战略变得模糊,或出来完全新的战略,但没有追溯到公司创建的初衷时,这是个危险的信号。

VC在看技术、产品和市场上的能力可能都差不多。但顶级VC能很好的判断团队管理能力,这才是区别。

公司的技术、产品和市场都能调整和改变。但你很难改变企业家本身,从这点看,关键还是看人,对有人很好的判断。

本文来自于一本是美国风投家+记者Tarang Shah出版《Venture Capitalists at Work》,他采访了35个知名的投资人,以谈话的形式,探究他是如何看项目的,成功和失败的经验。该书第一段话写到“very few capture its heart and soul”。

初步判断,这是一本好书,里面的很多观点值得分享。希望很多VC/PE投资人能因此受益。

作者:丁敏

来源:公众号“水木资管号”

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