红杉资本周逵:穿越周期,All in未来十年不变的东西

2018-9-5 投资银行在线

红杉资本周逵:穿越周期,All in未来十年不变的东西 | 2018中国投资人未来峰会

当募资下滑成为最大话题,严冬气息笼罩了整个一级市场,红杉资本中国基金合伙人周逵作为开场嘉宾,亮相36氪“中国投资人未来峰会”,讲述了红杉中国作为一线VC是如何以客户为中心,紧跟客户需求,抓住不变之本,找到穿越周期之道。

周逵拿亚马逊和华为举例。亚马逊这家公司20年惊人的规模和惊人的增长,眼看就会成为世界最大的公司。原因不是贝佐斯知道未来十年什么会变化,而是他知道未来十年什么是不变的,然后All-in这些不变。不变的东西,就是“客户至上”。为此亚马逊信奉“Day 1”理念,把每天当成是创业第一天,从用户这里,去寻找产品创新和运营改进的来源。

国内最优秀企业华为,企业文化里最重要的也是“以客户为中心”,其它的关键内容都是以客户中心的延展。为此华为把权力和资源交给离炮火最近的人,把利益交给服务客户最努力的人。

周逵认为红杉也是一个创业企业,和这些世界最优秀的企业一样的地方,是从服务客户,红杉的客户是LP和创业者,当要排序时,创业者在前面。

周逵把过去创业企业的表现大致分成四种:2C(盯用户)、2VC(盯投资机构)、2G(盯政府)、2CO(盯竞争对手)。后三者都有过太多惨痛经历:比如投资人催促企业融资上市,动作变形;政府大力扶持光伏产业,最终泡沫破灭;与竞争对手撕得狼狈至极,错过合并良机。只有盯住用户的企业,才最能知道自己在干什么,为什么。

从普通用户角度思考和观察。投资者不论秋冬春夏,都可以看到机遇。比如今天有AT,还有TMD。虽然巨头林立了,但AT再大,也大不过用户。往往公司规模过大,反而更容易懈怠忽略用户,机会也由此产生。另一方面,用户要求内容产品和交付效率,巨大平台型渠道公司的出现,会推动泛内容品牌等公司的繁荣,内容为王今天才真正被体会到了。十年面向C端的创新,今天的消费者不断提升的要求,推动供应端的效率提升,2B的数字化机遇也开始到来。

以下为周逵演讲全文:

在这样的环境里谈穿越周期的VC之道,还是挺难的。我想了一下,什么是穿越周期的VC之道?或者什么是穿越周期的生存之道?最简单的一句话,就是始终以客户为中心,这一看来简单的颠扑不变的道理。

VC也是一个企业,红杉资本2005年进入中国,到现在12年刚过一点,我谈穿越周期还早了点。我们虽经历了一些行业变革的起伏,但还没觉得自己就穿越了周期,红杉在美国46年的成绩当然更令人尊敬。

举一个例子:亚马逊,它应该说穿越周期,我记忆中它就一直在涨,好像周期消失了似的。亚马逊CEO贝索斯有一个很执着的观点:把所有资源All-in在不变的事情上。不要问我未来十年什么东西会变?而要问未来十年什么东西是不变的?如果你看到了一个东西是不变的,那就All-in它就好了,这不变的东西,叫“客户至上‘’。

亚马逊虽是一个上市公司,但是它看到了现金流,而不是会计利润,是更真实的东西。它们的飞轮形态业务组合是按照客户核心价值在组合,很多业务创新都是按照客户需要去提供。他还有另外一个观点也有意思,有两种企业,一种是设计极牛产品说服用户付最高利润,一种拼命做到最低价钱。第一个公司代表是苹果,第二个代表是亚马逊。All-in的结果使苹果和亚马逊变成了世界有史以来的2个万亿美元市值的公司,我个人认为亚马逊也有可能变成世界第一大价值的公司。

亚马逊、苹果好像离我们有点距离。上周,我们邀请红杉被投企业30个CEO去我最尊敬的一家中国公司总部做交流——华为。让我印象深刻的,华为的核心价值观有三条:第一条,以客户为中心;第二条,以奋斗者为本;第三条,长期坚持艰苦奋斗。任总(任正非)觉得,以客户为中心,不然华为没有存在必要。如果不是以客户为中心的话,有什么聚焦点可以让18万人年轻人做一件事,做几十年?

以奋斗者为本,华为让离炮火最近的人,也就是让离用户最近的人来指挥,把权力和利益交给离用户最近的事业奋斗者。艰苦奋斗我理解就是一张白纸清零,跟亚马逊“Day 1”同理。(“Day 1”是亚马逊CEO杰夫·贝索斯的理念,即不管公司发展到什么程度,取得了多少成就,仍然要把每天当成是第一天,如创业起步。相应地,Day2 意味着功名成就。陷入自大臃肿,反应迟滞。)

说说红杉吧。加入红杉时,红杉英文主页翻译过来的第一句话: 我们有两个客户:第一是LP,第二是创业者,当我们非要在这两个里面做选择的时候,我们首选创业者。创业者是我们的客人,我们的座右铭是“创业者背后的创业者”’。

为了做好这件事,红杉中国十几年坚持在专注的领域,争取做到最专业化。为了不断进步,在我们内部的PPT模板上,最后一页写的是“the best one is the next one‘’。

这也是有点“Day1‘’吧。

第二,来看看创业企业。看起来以客户为中心是最值得坚持的。但我在这个行业十几年,看到除“2C”之外,还看到很多其它的追求。比如“2VC”,这里发生有很多惨痛的例子,看似巨大的公司最后出现巨大问题,因为融资和上市的需要,需要做到这样那样的增长曲线。很多投资人要求创业者:你做到这一点,我才能给你投资。董事会讨论也是这样,不这么做,可能融不到钱。这都是很真实的故事,看起来也是合理的。但我刚刚想说的是,以客户为中心比这些理由都重要。曲线的代价巨大,在座每人都会记得几个知名公司,快到山峰的时候垮下来,变成一地鸡毛,发现过去做的事情是“2VC”的导向。

另一个“2C”,这个C是competitor,它的企业核心策略是面向竞争对手的,也许战术层面是对的,但战略层面打得过了。跟竞争对手之间的PK,获取市场份额和局部的优势,这是手段,企业目的是为了最高效率地服务客户,创造价值,而不是干掉竞争对手。当你脑子里面想着消灭对方的时候,你在做法上没有更多的创新,甚至杀红眼或不要脸地撕扯,失信于用户。而如果想着怎么服务客户价值,你会有更开阔的视野和胸怀。我们过去3-4年看得到更智慧的企业适时走向合并,成为一个能为客户提供更好服务的公司。这也是创业者眼界和胸怀的进步,未必消灭对方才能取得最后的成功。

还有一种是天天想着以政府为中心的2G企业。以政府为中心,也有很多创业者死在路上,比如光伏产业。在我经历的这个12年里面,曾产生过全国首富,但今天好像没有谁活得很好,企业好像都不在了。看来围绕政府的政策和补贴做文章,出不来令人尊敬的公司。

有个词叫金主,就是给你钱的人。金主最好是客户,你需给客户提供越来越多的价值,客户会再给你一个回报,这是你的商业模式了,有了这个价值和这个回报之后,VC才会追上来。次序反过来就搞乱了。

对个人来说,以谁为中心也容易搞错?你可以选择以客户为中心,可以老板为中心,或以自我为中心。华为有个例子说这事说得直接了当。有个大客户投诉,几个高管联名给所有员工写了一篇很长的文章,文章小结是:如果你以客户为中心,可以成天才华,你的创新能力无限,如果你以领导为中心,你就会成奴才,以自我为中心,你就是一个自大的蠢才....你如何选择?

对一个投资公司的话,在今天这样压力重重的市场情况下,站在用户需求角度,能看到一些什么机会吗?

一种压力是BAT,马上就出来的TMD也都不小,好像没机会了。但他们再大也不会有C(客户)大。大公司有很多容易犯的错误,容易忽略以用户为中心,当它们忽略的时候,店大欺客,或反应繁冗迟滞,就会出现你的机会。在过去四五年,今日头条从一个看似没有机会的地方,或者说一个很普通的方向上,把一件事做得用户更喜欢,它就发展起来了。我想这是以用户为中心的第一个视角吧。

第二个视角,当这些公司那么庞大的时候,你可以看到,好像他们都只是连接用户和产品或者服务之间的渠道,商家找渠道,用户找消费的内容。原来说过内容为王的,可过去十几年,二十年好像大家谁都没看到,渠道太牛了。但是渠道牛到一定程度,变成基础设施的时候,内容才真是王了。内容可能是一张图片、一部电影、一个娱乐,也可能是一个品牌的衣服,这些内容以前不是王,以至于它们极其分散质量参差不齐。

拿产品来说,有一句话叫“酒香不怕巷子深”,记得这个在营销课里面是个反面例子,你还是要怕“巷子深”的。可今天巷子不深了,渠道的效率提高之后,好酒就变得更有价值了,茅台是A股最大的市场化公司,我认为有点这个道理。因为现在好东西太容易让别人知道、太容易获得了,酒香就会变得更有价值,茅台就是这样。《我不是药神》一部电影上映4天就13亿票房,回想十几年前中国市场全年才100多亿。因为院线很发达,好东西很快就能看到,电影院很大票才很便宜。这是第二个机会,你从用户需求出发,就能不在“天下大局已定” 面前绝望,很快看到机会。

第三个视角,过去十几年里面,出现刚才谈的BAT、TMD加上拼多多一批大牛企业,它们的共性是2C的公司,表现主要是激烈的流量争夺。但今天越来越多成熟的用户,要求更高效率的产品和服务。今天会想,其实用户要的还在它们渠道后面,那些提供效率的商家。为商家提供效率变成了一个投资的新机遇。我们会关注2B的公司,比如信息连接、数字化、AI推动的效率提高,我们可以关注中间服务企业、供应链企业、甚至工厂。

演讲的时间到了,我快速小结一下:

当你真正站在用户的角度,选择机遇和创新,就是不难的事。

以客户为中心,才是穿越周期之道。

作者:熊乙

来源:36氪

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