恐怖的腾讯帝国

2017-11-6 投资银行在线

几乎所有的中国人都在腾讯的无形掌控之中。

来源于腾讯控股2017年年中财报显示:截至2017年6月30日,微信及WeChat共有9.6亿活跃用户,QQ月活跃账户有8.5亿。

也就是说,除去不用微信和QQ的老人和幼小,几乎每个中国人,都是腾讯的用户。当然,即使那些老人和幼小,应该也与腾讯的业务密切相关。

但是,你真的认识腾讯吗?你真的了解那个在你生活中无所不在的“恐怖的”企鹅帝国吗?

1

恐怖的市值

腾讯的“恐怖”,首先体现在它的身价上面。

10月31日,腾讯控股的股价报收于349.8港元,微涨0.06%,市值为33227亿港元。

近日横盘,腾讯股价表现较为平淡。

然而,2017年初的第一个开盘日,腾讯的股价为190港元左右,仅仅10个月的时间,本就是高价股的腾讯,涨了84%。

腾讯股价的猛涨,除了CEO马化腾凭此悄然间身价超过马云成为中国二富,买了腾讯股票的股民也因此收获颇丰。

持有腾讯控股的股民李先生就非常满意,“不枉我花了那么多时间和繁杂的手续买港股。”

一位私募从业人士告知《国际金融报》记者,理财致富有一个很简单的操作策略,当你发现自己有什么需求,就去买能满足这个需求的公司股票。

“你用微信,就去买腾讯的股票,你玩王者荣耀,就去买腾讯的股票,你要看网文,也可以买腾讯的股票(阅文即将上市)。”一位港股投资者对《国际金融报》记者感慨,腾讯是“港股市场最耀眼的明珠”,一只股票撑起了整个港股大半的成交量。

▲ 图片来源:Choice金融终端,自上市(2004年)以来,腾讯营收复合增长率达到46%,增长132倍。

那么,除了投资,作为一个中国人,你有多少需求,是跟腾讯有关的?

2

无所不在

百度百科是这样介绍腾讯的:

深圳市腾讯计算机系统有限公司,成立于1998年11月,由马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立。是中国最大的互联网综合服务提供商之一,也是中国服务用户最多的互联网企业之一。

在一些金融终端系统中,腾讯被认为是一家互联网公司,被归类入“信息技术”产业。

一位电商分析人士认为腾讯是一个社交帝国,“它的根就是社交”。

“我觉得它是一家娱乐公司,版图还挺大的。”一位在英国工作的华人表示,自己没事的时候会常常看网文和动漫消遣,后来发现都是腾讯做股东。

“它的网游很厉害。虽然微信我也常用,但我觉得它的游戏更好。”刚上初三的余伟平(化名)如是表示。

长江商学院教授薛云奎对《国际金融报》记者表示,从它的主营构成来看,可以说腾讯是一家扎根于中国市场的网游公司。(网络游戏收入占总营收42%以上,且其收入90%以上来自中国大陆)

不过,他也认为,“如果一家公司一半以上的资产都是股权投资,那么,把它看成是一家股权投资机构,也未尝不可。”

而据《国际金融报》记者所掌握的资料,腾讯目前拥有了中国最全的金融牌照,版图横跨第三方支付、保险、证券、银行、基金、征信、小贷等领域的腾讯金融,牌照种类丰富程度超过所有竞争对手,是名副其实的金融帝国

不过,马化腾十分低调,即使腾讯已是中国布局金融业最大最全的金融企业,旁人也很少知道他的潜在战略扩张意图。

对于金融布局和金融帝国的战略举措和意图,腾讯相关负责人回应《国际金融报》“不予置评”。

《国际金融报》记者在街头随机询问了多位年龄层不同的路人,绝大多数用户表示,他们用的腾讯产品只有QQ和微信,仅有少量青年用户回应,“我记得腾讯收购了盛大吧,我看网文的,还有我是腾讯视频的会员”;“它好像是京东的大股东”;“王者荣耀”、“腾讯公益”也有被提及。

“2007年,我唯一会用到的腾讯的产品是QQ。”一位媒体从业者表示,时至今日,猛然发现,自己只要拿着手机,基本就是用腾讯(或腾讯投资的)公司的产品。

换言之,马化腾打造的腾讯帝国,几乎已把你全“包”了。

3

腾讯投资了多少公司?

腾讯成为无所不在的互联网+金融帝国,是如何做到的?它为此花了多少钱?

据了解,目前腾讯控股、联营与参股的公司包括但不限于:社交、流量、金融、电商、O2O、娱乐、教育(腾讯课堂、新东方在线、易题库、阿凡题)、医疗(丁香园、好大夫在线、春雨医生)、硬件(Q影、QQ物联、蔚来汽车、特斯拉)、工具(腾讯wifi管家、天天P图、腾讯电脑/手机管家、刷机大师)、企业服务(腾讯云、企业微信、foxmail、华扬联众)等领域。

▲ 国际金融报记者不完全统计腾讯帝国版图

薛云奎表示,账面的净利润表现并不能真正体现腾讯的价值,有相当一部分的股权投资价值并未体现到腾讯的财报和股价里。

就算这样,腾讯的市值也成功稳居全球市值的前十!

“中国各个领域但凡做得好的公司,它都掺了一手,影响到了中国人的方方面面,这样的公司我们离不了,它的影响力和价值超越了‘互联网企业’这个概念。”一位证券从业人士表示,在进行股票交易和研究的时候,他已经无法将腾讯看成一个互联网公司,并且,腾讯很厉害的一点是,在不断进行股权投资的同时,现金流保持充足稳健的增长,超越了全球绝大多数上市企业。

▲ 图片来源:Choice金融终端

4

“最可怕”的地方……

除了舍得投钱,腾讯还有“最可怕”的地方。

“社交是腾讯的根基和王牌,基于手机通讯录的巨大流量更是腾讯最可怕的地方,十多年来,它基本就用这一招打遍中国无敌手,再配合资本的力量,发展出越来越深越来越广的根系和触角。”知名互联网学者李易如是表示。

▲ 来源:腾讯控股2017年年中财报;截至2017年6月30日,微信及WeChat共有9.6亿活跃用户,比2016年6月30日增长1.6亿,QQ的月活跃账户略有下滑,也有8.5亿。

“腾讯最可怕的是,完成了自我革命。”一位互联网从业人士则告诉《国际金融报》记者,微信的出现是业内将腾讯视为“伟大”的真正起始,它和QQ一起成为腾讯最强大的根系,令腾讯有足够的流量和资本,成为如今唯一能与阿里掰腕子的“大而不倒”的公司。

“它采用内部竞争模式,每个小组都是一个创业公司,如同‘养蛊’一般——一家公司,能做到自己跟自己斗,自己超越自己,当然能称得上‘伟大’。”该人士如是表示。

一位腾讯的内部员工向记者证实,腾讯的部门合并分拆极为平常,他本人迄今已换过三个小组和领导。而微信成为“爆款”之前,除了张小龙,有近十个小组也在研发类似的产品。

“不,腾讯最厉害的核心,还是马化腾。”另一位业内人士持有不同意见。他认为,腾讯与阿里一样,它的灵魂人物不仅有举足轻重的意义,马化腾的坚持和战略判断(包括早期的“模仿”)才使腾讯成为今天的腾讯。

“当年,腾讯还是‘狗日的’腾讯,谁能想到,它会变成这样呢?”上述业内人士如是感慨。

5

十年“洗白”

回顾腾讯发展的历史,十分有意思。

2010年7月,《计算机世界》刊登了一篇题为《“狗日的”腾讯》头条文章,采用了一只身中多刀的腾讯企鹅作为其封面。文中详细叙述了联众、奇虎360等与腾讯之间的恩怨情仇,把腾讯作为互联网公敌进行批判。该文言辞辛辣、“刀刀见血”,并伴有联众创始人鲍岳桥等“受害者”声泪俱下的哭诉。

以下摘自该文:

“这就是腾讯,中国第一、全球第三大互联网公司,一家全球罕见的互联网全业务公司,即时通讯、门户、游戏、电子商务、搜索等等无所不做。它总是默默地布局、悄无声息地出现在你的背后;它总是在最恰当的时候出来搅局,让同业者心神不定。而一旦时机成熟,它就会毫不留情地划走自己的那块蛋糕,有时它甚至会成为终结者,霸占整个市场。

“某网站贪得无厌,没有它不染指的领域,没有它不想做的产品,这样下去物极必反,与全网为敌,必将死无葬身之地。”当年6月29日,新浪网总编陈彤以“老沉”为名发布了一则微博,言辞之激烈,让人震惊。这条微博迅速被转发了500万多次,无数的人力挺“老沉”。

谈起此事,一位互联网创业者几乎是脱口而出,“狗日的腾讯!”

▲ 注:《计算机世界》随后向腾讯致歉,但声明中不提及文章内容上是否存在不妥,而网友则是不满《计算机世界》的“不坚持”。

上述互联网从业人士对《国际金融报》记者表示,腾讯的风格还是那个“默默地布局、悄无声息地出现在你的背后”的“搅局者”,行事低调,只是3Q大战之后,马化腾感觉到了腾讯在被孤立,于是将企业战略往开放引导,更多采用了合作共赢的方式。

“2007年,腾讯的创业团队发表愿景,说希望成为最受尊重的公司(‘十年后的腾讯,将成为中国最受人尊敬的互联网公司’),那个时候,我是真的不信。但现在,它算是成功洗白上岸了吧。”该人士如是表示。

6

“天花板”在哪

仅仅用了十几年,腾讯的市值就接近3万亿元,那么,它到了发展道路上的天花板吗?或是3万亿元,只不过是它的起点?

一位私募从业人士对《国际金融报》记者表示,目前如果要买腾讯股票,还是需要谨慎一些。腾讯的微信活跃人数9.6亿、全球市值前十,但这同时意味着它快到达天花板了。

“在社交和游戏业务上,目前它的扩张(起码在国内市场)应该到头了。”该人士表示,腾讯不比阿里,社交业务的国际化难度比电商要大,所以它的国际化推广的效果并不算好。他认为,未来腾讯的价值增长,或许在于股权投资,和支付(及云服务)业务。

电商战略分析师李成东则认为,金融和广告或许会成为腾讯下一个收入增长点,这在财报上已有体现。

据《国际金融报》记者了解,预期将于2017年11月8日上午9时正开始在联交所买卖的阅文集团IPO认购异常火爆,其在富途证券的现金认购提前截止,多位投资者向记者抱怨“来不及操作”。

腾讯财报数据显示,2016年度腾讯支付相关收入175亿元,同比增长302%;网络广告收入同比增长54%,达到269.70亿元,其中效果广告收入增长81%至157.65亿元(主要体现在微信朋友圈广告、微信公众号广告以及新闻应用的广告上)。

2017年年中财报中,腾讯“其他业务”(基本来自于支付相关业务等)和网络广告的增长幅度依旧很大。

上述私募人士忍不住强调了一句,“万亿级别的公司,还能有59%的营收增长,这真的是一个好公司,一只好股。”

低调的马化腾,会把腾讯帝国带向何处?

记者 郑馨悦

腾讯发展史中14个关键点

2015-06-17清总会

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吴宵光,腾讯众创空间创业营导师,1999年加盟腾讯,带领核心产品即时通信软件QQ客户端的研发和产品规划工作,并先后担任QQ研发团队项目经理、即时通信产品部总经理,互联网事业部总经理、互联网业务系统高级执行副总裁和腾讯电商控股公司首席执行官。

本文为吴宵光先生2015年5月在腾讯大学活动的演讲。

前面先跟大家分享一下腾讯过去的发展历史。我在腾讯待了很多年,经历了公司发展的每一步,有一些体会跟大家分享。

腾讯业务发展第一阶段

1998年早期QQ:抓住核心功能点

1996年我从南京大学气象学专业毕业后,便进入了深圳市气象局工作。1997年起,互联网开始在非学校以外的公众普及,那时第一波上网的是政府及电信行业里面的人,互联网世界非常小。我们非常幸运,赶上了非常好的时期。

1998Pony(马化腾)创办了腾讯,一开始是要打造网络寻呼系统,因为Pony之前在润迅工作,润迅是当时深圳最大的寻呼公司。当时腾讯想通过互联网把信息发到寻呼机上。很巧的是,当时广东电信拿出90多万元招标,要做一个即时通信系统,90多万对一个创业公司来说是一个非常大的项目。Pony找到我说需要一些人来开发客户端,当时我们3个人做了QQ的第一个版本,我做前端,还有一个人做后端,我们的CTO Tony(张志东)负责整个架构的设计。

所以最开始时决定做QQ,是为了应标赚电信的钱,但最后我们没有拿到中国电信的标。没有办法,我们只好自己去经营这个业务。

当时我们做对了几个点:

QQ第一个版本做得非常小。第一版本是我开发的,印象也比较深,做到200K。那时候中国上网的用户大部分是30K的下载速度,好一点的可能有100K。而我们有很多竞争对手一出来都是1~2M,这在今天看起来非常小,但在十几年前下载一个软件要花1个小时。那时候网费是按小时计的。软件太大对于用户体验和用户的心理门槛,都是非常大的压力。

其次,我们在软件设计上给用户提供了很多卡通头像,非常可爱。早期上QQ,因为身边的人大多都没有上网,所以上网认识的大多是陌生人,我们在QQ上聊天完全不知道对面坐的是一条狗还是一个人。那时也没有数码照片,没有任何信息可以知道对方是长什么样子。所以当时QQ用户都可以有一个很可爱的卡通头像,让用户想象这个朋友背后是什么样的人。

第三,很重要的一点,我们的CTO Tony等的技术非常厉害。那时候我们只有一台服务器,他们每个星期要优化一次程序。QQ在线人数从1000人升到2000人,再升到4000人,我们的人数发生了变化,但是我们没有钱买那么多的服务器。这就迫使我们不断优化,从而奠定了腾讯在中国首屈一指的技术服务。

早期互联网技术不成熟,竞争对手都没有特别好的技术,所以他们很不稳定,容易掉线。那个时候我们也会掉线,但我们恢复也很快。那时候所有网吧基本上都在用QQ,只要一掉线,用户就要求网吧老板赔偿。网吧老板也很冤,这是腾讯的问题,不能怪我们啊。所以那时候我们也接到很多网吧老板的投诉,不断催我们改进服务。

综合起来,早期QQ在基础服务方面抓住几个核心的功能点,体验非常好,体积很小、很快、很稳定,还有很多个性化的体现,让客户觉得这个东西很有意思。现在的QQ和微信能提供很多复杂的功能。但是在最初的时候我们只是简单的切入,抓住几个核心基本点。能在第一阶段胜出非常重要。

腾讯业务发展第二阶段

2000年前后,全球互联网行业遭受了很大的冲击。21世纪初美国纳斯达克崩盘,非常多上市公司股票跌得一塌糊涂。那时互联网虽然吸引了很多用户,但商业模式非常不成熟。所有人都说我可以卖广告,但那时用互联网的人还很少,广告主并不认可互联网模式,还没有在互联网上买广告的习惯。另外支付远远没有今天发达,没有在线支付,用户就算想买你的东西,也没办法把钱给你。

我记得在纳斯达克崩盘时,要做收入怎么办呢?相互买广告。新浪买网易200万,网易买新浪200万。大家都是200万的收入,但利润其实没有,还要纳税。整个行业那个时候感觉有点绝望,包括腾讯也面临了很大的压力,因为没有办法商业化。那个时候甚至我们也在谈并购,打算卖给电信算了。

2000年靠无线增值业务赚得第一桶金

好在2000年的时候中国移动拯救了互联网行业,还是要感谢一下运营商。腾讯本身最早就是做互联网寻呼起家的,手机开始起来时,我们便跟运营商谈移动QQ业务合作,5元包月,就可以在QQ上发短信到手机,这其实还是挺吸引用户的,因为那时手机打字非常不方便,如果能在电脑上发信息到手机,是不是很酷?这在今天太平常了,但那个时候太不可思议了,竟然可以把信息从电脑发到手机上。而且也很方便,包月以后信息任发。

虽然那时靠与运营商的合作腾讯开始有了营收,但我们还是有很强的危机感,一家公司的营收完全来自另外一家,这个风险非常大,因为公司所有命运都来自另外一个巨无霸,它说了算。所以腾讯必须找新的机会。

2003年推出互联网增值服务

2003年我们尝试推出QQ会员,想拥有腾讯自有的增值服务,包括QQ秀。那时候QQ聊天基本上不知道对方是长什么样子的。最早我们推出QQ头像,而QQ秀可以让你有虚拟的形象,可以买衣服打扮自己,让别人看到你是什么样子。QQ秀一推出来就取得了巨大成功,成为腾讯第一个赚钱最多的业务。QQ秀是用户第一个愿意为它付费的业务,让腾讯摆脱了对中国移动的依赖。大家为了展示自己的形象,真的愿意把钱充到Q币帐户里面购买增值服务。这也为下一阶段网络游戏打下了很重要的基础。

互联网增值服务抓住了人性的需求,它本身是一种会员类的服务。年轻人会更喜欢,他们有炫耀的需求,开通会员星星月亮等级加速更快,名字会排在其他好友前面,这样他们很有面子。QQ的用户基数非常大,QQ会员大概是三四千万,占百分之个位数。如果用户基数太小,百分之几就没有意义。只有做到这么大规模时,才有机会做百分之几的用户商业模式。

2004年进军网游市场

2004年网游开始蓬勃发展。中国最早的网游公司是盛大,它靠《传奇》挣了很多钱。今天《传奇》还在为它挣钱,很不可思议。它的模式在今天看来很老土,打怪,不停地PK、杀人。当时也有很多儿童沉迷游戏,带来很多问题。

过去非网络时代的游戏都是单机版,所有人都在买盗版游戏,作为游戏开发商几乎赚不到钱。但是到了网络时代,要玩游戏就要登录,不充钱就把你踢下线。你正在兴奋地打怪升级时突然没钱了,就得赶紧找个小卖部把钱充上。所以游戏的驱动力非常强,这个商业模式一下子让整个互联网产业都激动地涌进来了。

我们也开始想进军网游市场,但那时腾讯没有任何游戏基因,不知道怎么做游戏。最早我们是从开发棋牌游戏开始,另外也代理游戏。当时绝大多数代理游戏都来自于韩国,我们也去拿了一款游戏叫《凯旋》,是中国第一款3D游戏。但是我们一开始没有经验,而且这家公司的技术不太好,上线后服务很不稳定,经常掉线,我们叫它卡旋。所以我们也走了很多弯路。

而棋牌游戏则比较顺,当时市场上第一名是联赢,他们的产品和技术能力还是比较强的。我们用了一两年时间超过了他们,成为中国第一。腾讯棋牌游戏最火的是斗地主,最多的时候有两三百万人同时在线。

游戏业务是奠定腾讯商业模式很重要的开始。2004年到现在,公司超过一半的收入来自游戏,因为它的商业模式非常清晰,一个很轻量的消费就可以获得很愉快的娱乐体验。

文化产业是非常大的支柱产业,包括日本,动漫、游戏等都是日本非常大的产业。当人们生活水平越来越高、闲暇时间越来越多的时候,游戏产业,包括影视、动漫将是未来非常大的机会。所以在未来,游戏行业依然非常重要。

2004年发力媒体&广告业务

2003年底我们还推出了qq.com新闻平台。一开始做新闻对腾讯来说也是外行,也走了很多弯路。腾讯本身是即时通信公司,那时的三大新闻平台是新浪、网易、搜狐。所以要想把用户拉过来时,我们设了QQ弹窗,弹出腾讯新闻,现在大家觉得还是挺不错的。但一开始时用户还是会骂,因为你的新闻、编辑能力跟新浪还是有差距。

那时大家提到腾讯会想到是小孩子玩的东西。传统品牌的广告主要看广告投在这有没有影响力,像可口可乐这样的广告商就会觉得这个东西很非主流。所以新浪获得了很高的品牌溢价。腾讯网至少花了10年时间才达到今天的影响力,从品牌广告的营收及流量的影响力上,基本超越新浪。今天看,我们很多业务在行业内做到第一了。但回头看的时候,其实走了很多弯路,花了很多年时间不断积累,才能慢慢超越竞争对手。

2005年布局WEB2.0,推出Qzone

2005年我们布局了新的业务领域“QQ空间,这是QQ的延伸。2005年数码相机开始在国内兴起,越来越多的用户开始有数码照片内容,他们有很强的分享欲望。我们那时专注做好一件事——QQ相册。

QQ相册今天一天的上传量有1亿张照片。最开始每天在几百万到一千万时,遇到很大的性能瓶颈。一天1亿的上传量,对带宽、服务器消耗非常大。当时我们的竞争对手是51.com,因为开始时我们性能不好,在头一两年他们领先我们。我们花了很大精力想把技术做好,投入了很多服务器,花了很多精力投在基础设施、基础用户体验上,后来逐渐超越51QQ空间现在是中国第一大社交网络平台。

2005年搜索+电子商务:SOSO,拍拍

2005年我们还布局了搜索和电子商务业务,这在当时公司内部争议非常大——公司发展到底是应该多元化还是聚焦?在传统行业,多元化很容易失败,到今天,主流的声音还是说一家公司要聚焦一件事情。但那时互联网还在跑马圈地阶段,大量荒地没有被圈养。而且相对来说,互联网的边际成本较低,新领域获得成功的概率相对很大。所以腾讯当时积极多元化。在第二阶段布局中,6个领域里面有5个领域我们取得了第一。

网易一开始靠游戏赚了很多很多钱,曾经有一段时间丁磊是中国首富,整个公司的影响力非常非常大。但因为它过于聚焦,只做游戏跟新闻,坚决不扩张,后来反而丧失了很多互联网新出来的机会。

当然,腾讯的多元化也并不是每个领域都成功。搜索业务百度绝对领先。移动互联网开始起来时,我们曾经以为我们有机会,因为QQ浏览器市场份额第一。我们把搜搜跟搜狗合并以后,曾将QQ浏览器的搜索框默认用搜狗,但超过一半的用户会手动将默认搜索引擎改成了百度。这说明百度的品牌黏性非常强,用户不在百度上搜一下,总觉得这个结果不放心。但实际上从技术的角度,搜狗和百度搜索出来的结果不会有太大差异。

我们后来反思为什么难打。百度某种程度上就是先发者的平台,有口碑效应,让用户有很强的认识:百度就是最强的,它的搜索功能是最好的。这样的口碑效应和高技术门槛给百度建立起了先发者口碑,第二名很难打得动。因为它就一个框,也很难做差异化。

电子商务领域,淘宝C2C模式建立了巨大无比的买家、卖家网络,几千万卖家在上面。我们当时跟它竞争时很痛苦。我们当时C2C平台叫拍拍,腾讯有巨大流量,我们给用户群发消息,快来拍拍买东西。用户一来说,这里的卖家这么少,东西这么贵。问一下卖家在吗,还没有人回应,因为都在淘宝那边忙呢。

卖家也是一样的。卖家说既然腾讯有拍拍,我就开多一个店吧。过去以后发现,这些用户都是小孩,拍着玩的,拍下都不买,都不付钱。算了,维护这个店也是要成本的,转化率太低,不好在这做生意。于是淘宝就越来越大,卖家网络越大,就越多人来买。所以第一名、第二名、第三名的差距就会越拉越大,跟QQ、微信的道理一样,几个月时间,身边所有人开始用微信时,就迅速拉大第二名的差距。

所以在网络时代,具备网络效应的平台非常可怕,你要赢,就要绝对赢。要输,就没有任何机会。可能生死很多时候就在三个月到半年之间。

2005年第一次组织架构变革

2005年、2006年腾讯做的第一次组织架构变革是BU化。当时公司内部在讨论到底要不要多元化?如果公司只有一个业务的话,上面的CEO只关心一件事,CEO把所有的业务部门抓住协调推进。到20052006年时,公司多元化布局已经完成,有无线业务、互联网增值业务、游戏、媒体等等,这时候CEO已经不可能管好每一块业务,没有精力也没有这个专业度自己管,而且协调成本超级高。

2005年之前,最早我们是四层架构:渠道部门、业务部门、研发部和基础架构,CEO管一块,COO管渠道和业务,CTO管研发和智能架构,全部靠上面的最高层统一协调,到2005年时,已经没办法再进行协调。所有的职能部门、研发部门不买产品部门的帐,产品部门根本影响不了研发部门,产品做得好,研发部门也不受激励,大家仿佛都不是一家人,我们做的第一次变化就是事业部制,把研发、产品全部拿下,由事业部的EVP来负责整个业务,相当于这个业务的CEO了。

腾讯业务发展第三阶段

2000~2005年腾讯完成了第二阶段布局。到2009年,公司业绩达到一个顶峰,基本上在每个领域,除了电商、搜索以外,大家都说,要创业就面临三件事,生、死、腾讯。我们在行业的口碑也不好,外界会说腾讯就是。确实那个时候我们也有这个倾向,这是过去战略里面的一种跟随战。第一名看第二名、第三名怎么做,你发现他们的一些创新应该迅速跟进,利用原来平台的优势把它们压下去。作为战略的角度,这无可厚非。但是作为行业的角度,大家就会说老大欺负小弟。

事实上这个行业的变化太快了,没有任何一家公司的创新或复制可以压制整个行业的创新,不管是美国还是中国,其实任何一家公司面对这个行业时都很渺小。比如我们看硅谷,这么多年来,微软当了霸主,后来是谷歌,后来是脸谱。到了现在,还是有越来越多新的公司成功了,并不会因为大公司的垄断而导致整个行业就这样了。而且大公司心态越来越开放,达到共赢。因为这个行业越来越复杂,价值链越来越长,没有一家公司可以通吃。

2009年开启PC产品无线化

2009年智能手机开始露出苗头。腾讯动得比较早,开始将所有产品无线化。当时腾讯所有部门99%的人都在PC互联网工作,开发的所有产品都是基于PC互联网的产品。这时候我们看到无线的机会。开始说要把公司所有PC产品无线化,从QQ开始,到手机腾讯网等产品,开始启动无线化工程。

2011年生死关头推出“微信”

2011年时,我们看到了公司生死——小米推出了米聊。当时公司内部争议很大,到底是用QQ去竞争,还是启动新的产品呢?

所幸当时张小龙他们部门是做QQ邮箱的,相对来说在公司是属于没有那么大压力的部门,但他们并不满足于只做好这一个产品,虽然QQ邮箱非常好用,用户量也很大,但相对而言,邮箱这一技术本身已经不是用户第一关注的领域。所以整个团队在张小龙的带领下,十几个人就开始做微信这个产品。

当时米聊比我们要早,无线部门也启动了另外一个产品叫Q信,也是基于手机通讯录的模式。内部有竞争,外部也有竞争,跑到最后,赢的是微信。我们用了三个月的时间就超过了米聊。行业里有句术语叫临界点10个人里有5个人用你,第6个人就会用你,那剩下的4个人也会被吸过来。在竞争时,如果对手率先爬到临界点,那第二名就会失败。

米聊虽然是早,但毕竟他们不是做即时通信出身的,而腾讯做了十几年的即时通信,很快就把公司所有的力量调动起来强推,把QQ的用户往微信上去导,在几个月时间里迅速发展。包括微信当时推出的语音对讲、微信群等创新功能,让其得以一波一波爆发式发展,才奠定了微信今天在移动互联网第一入口的地位。

回头看公司的管理团队非常心有余悸,内部竞争在某些程度上,尤其在互联网这个高速变化的行业里,还是很有作用的,因为竞争本身就能激发大家的斗志。那时候微信部门跟无线部门同时开发微信类产品,两个都是封闭性开发,住在同一个酒店,相互都不说话,紧张度跟外部竞争的敌人是一样的。正是由于这种竞争促成了强大的执行力以及压迫感,由此,团队才能迸发出真正生死存亡的活力。

竞争在某种程度上是可以打破固有的思维,比如说QQ,它是PC时代的产物,微信是完全重新基于手机设计的,很多不用考虑PC上的包袱,只针对手机对手机形式,凡是手机对PC的要求,一旦不考虑。我不考虑任何商业模式,不考虑任何商业化的市场,这样它的包袱非常轻,内部的竞争反而造就了新的微信。

2012年第二次组织架构调整

2012年是中国互联网的分水岭,手机QQ的消息数第一次超过了QQ,大多数用户的主要时间开始花在手机上。这时候原来传统部门就开始急了,未来在另外一个部门手里怎么办?那时公司内部各部门开始各种各样的PK

2012年以前QQ散落在三个部门,QQ在一块,无线QQ在另外一块,QQ上的增值服务、SNS业务又在另外一部分,三部分扯得一塌糊涂,天天扯不完的协调,开会都是在协调,都不在谈业务,实际上最后用户体验没有人负责。公司在2012年做了重大架构调整,把无线应用部门拆散,这对无线应用系统冲击很大。当年是无线系统为腾讯打下江山赚了很多钱,到无线互联网起来,他们把手机QQ、手机腾讯网这一系列的东西都做起来,抓住了市场上的机会。但没办法,对外决战在即,内部还这样缓慢,公司很可能就会被拖累。

2012年全面无线化+电商布局+投资

2012年腾讯开始全BU的无线化。最开始无线应用部门负责把公司所有的产品无线化,2012年各个部门纷纷醒悟过来,因为用户都在开始往手机上转移了。今天你看腾讯,基本上每个部门80%以上的人都在从事移动相关的开发和产品工作。这跟2012年之前是完全是相反的,2012年之前,所有人都在做PC互联网,只有一个部门在做无线,今天完成了大的组织变革和转型。

2012年我们把电商也拆分出来了,我在那时候去开始管腾讯的电商业务,那时候公司还是不甘心,觉得淘宝做得这么大,还是要看看电商领域还有什么新的机会。此外我们也开始去大量投资一些新兴领域。

2014年专注核心业务+剥离长链业务

2009年之前,大家都在骂腾讯,什么都要自己做,让别人没活路。那时候基本上是内生增长模式,什么东西确实都是自己可以做好,因为那时候几个特点,比如QQ空间,本身就是QQ的延伸,越来越多的数码照片开始有被上传分享的需求。游戏,音乐,新闻等产品,我们自己确实都能做好。这些业务的特点就是价值链很短,把内容做好,再加上腾讯的巨大流量,慢慢市场地位就能取得,没有那么强的长尾特征。比如新闻要么是大事件,要么就是八卦热点,没有那么长尾的特点,大家关注的点都差不多。所以,后来我们总能够后来居上。

2014年我们做了一个新的更大的变化——开始剥离。过去腾讯的模式是一站式服务,什么都要做,插根扁担也能开花。但后来我们发现腾讯要有所为而有所不为,有的东西你能做好,有的东西你做不好。很多新的领域价值链越来越长,相比外面一些创始团队,他们拿VC的钱和自己全部的身家都投入在这里,一天20个小时上岗工作,我们自己内部的团队很难有这么强的战斗力,包括很多新的模式要管几千名地面人员,文化、组织包括腾讯擅长的事都不匹配。这时候我们就要开始搭建一个新的生态模式了。

所以我们慢慢走向开放,跟合作伙伴一起合作,现在的心态也越来越开放:我们给你流量,给你入口,占你股份,一起合作,大家一起共赢。在我们没有投资京东之前,京东估值大概不到100亿人民币,今天最新统计已经过了400亿。一方面腾讯投资了它,本身给了它巨大的流量、入口、概念和未来的期望,一方面减少了竞争。以前我们一直在它后面拖着,一定要搞死你,它也赚不了多少钱,资本市场也不敢给它更高的估值。现在合并了,我们也不用那么辛苦了,它本身也获得了更高的溢价,市场上也减少了竞争。

今天回过头来看,很多东西很清晰,但在当时看不清楚,走了很多弯路,吃过很多亏,所以这些东西某种意义上也是学费。当你经历过这些东西的时候,你就会很坦然的做今天的决定;当你没经历过的时候,你的心态就很难平衡。看清楚哪些东西是自己能干好,哪些东西自己是干不好,哪些东西应该是给别人干,如何帮助别人,这些心态慢慢捋顺以后,腾讯的战略是越来越清晰了——专注做连接器和内容产业。

未来连接一切

未来腾讯基本上还是连接的战略:

底下是我们的平台,公司的立业之本QQ、微信,自营业务有游戏、广告、媒体、支付、音乐、地图等,这些是我们自己要做好的“造血”业务。

再往后的领域,内容、搜索、O2O电商、打车、房地产、旅游等,这些基本上都不是自己做,而是跟合作伙伴一起来做。

再往后更多是中小企业的创新,依靠应用宝、广点通、腾讯云、微信公众平台等资源对他们进行扶持。尤其是微信公众号,这是非常开放的系统,越来越多的创业者在用微信公众号来连接线下的商业以及其他的行业。

今天腾讯一方面在业务上越来越开放,另一方面在创新方面也是越来越开放。在过去的时候,出去搞一个东西跟公司来竞争,这是叫叛徒,但今天我们是共赢,我们可以投资你,做好了,我们可以进一步的合作、扶持。

互联网跟传统的结合,是未来非常大的机会。开放的生态系统是必然的选择,有一句话,我觉得非常有意思,颠覆别人是创新颠覆是目前非常热的词,颠覆别人就是创新,颠覆自己就是持续创新,某种程度上,我觉得腾讯在这方面做得还是可以的,不断地在内部颠覆自己,挑战自己。

腾讯内部人才培养

2004年之前,我们的人才来源很大程度上靠华为。华为在1998年开始大发展时,每年大概招一万人到深圳,深圳本身只有深圳大学一个学校,所以那时候华为把很多中国最优秀的大学毕业生招了进去。所以2000年互联网开始大发展的时候我们开始扫华为的人,华为培育的人才在腾讯第一阶段起到了非常大的帮助。华为培养的人才在管理和技术方面都非常优秀。从某种程度来说,腾讯第一阶段的发展很大程度是受华为的影响。

2004年以后我们开始培养自己的人才梯队,这个时间我们花了很大的精力去招聘毕业生,建立内部人才体系,这是非常重要的基础。从2004年开始,我们每年都会去招聘中国最优秀的985高校毕业生。因为招聘有一个问题,当你去其他公司挖人的时候,最好的这些人一定是在最核心的岗位上,要把他挖过来是非常困难的。但要在学校里,毕业的那一刹那,要把优秀人才竞争过来用心慢慢培养,这样的人很难再被挖走。优秀毕业生是最容易获取到的人才。当一名毕业生成长为一家公司骨干时,你要把他挖过来成本非常高,而且他对新公司文化的认同感等,都远不如将一名毕业生从白纸开始培养成自己的人。

我们同时也建立了不同的人才通道,如管理通道和专业发展通道等。每个人都需要成长,但不是每个人都能够当官的,这没办法,那技术人员应该怎么办呢?就给另外一条体系,T1T2T3,让你的技术得到成长,这跟薪酬与长期发展挂钩。虽然不能去当官(很多人其实也不愿意当官,尤其是技术人员),但我还是要成长,在公司呆5年,我们的工资怎么涨,有什么依据,能力是用什么来评判?不是说只有当官才能使能力得以成长。技术水平不断地增长,也是非常重要的体系。所以当时我们做专业发展通道体系是非常重要的,尤其是对技术人才来说。

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